Tips voor Zelforganiserende Teams

Een goed functionerend zelforganiserend team heeft een aantal zaken goed op orde om het werk samen goed uit te voeren. Ze weten wat ze samen te doen hebben en wat hun speelruimte is. Ze hebben de werkzaamheden onderling helder verdeeld en weten hoe ze daar in afstemming met elkaar aan kunnen werken. Ze hebben een goede manier gevonden om samen knopen door te hakken en om efficiënt met elkaar te overleggen.

Zo’n goed functionerend team ontstaat vaak niet vanzelf. Het vraagt tijd om elkaar te leren kennen en met elkaar uit te vogelen hoe je effectief kan samenwerken in zo’n zelforganiserende omgeving.

Ingrediënten van een zelforganiserend team

Er zijn een aantal ingrediënten waar je aandacht aan kunt besteden om je als zelforganiserend team te ontwikkelen

1. Doelen en kaders
2. Rollen en samenwerkafspraken
3. Besluitvorming
4. Overleg
5. Werken áán je team

Deze video met Thijs Rijnbergen van TeamQ is geproduceerd in samenwerking met Avans Hogeschool.

Doelen en kaders vormen ook het sturingsmechanisme voor directie en opleidingscoördinatoren. Als team spreek je doelen en kaders af met je directie. Je gaat als team zelfstandig aan de slag. En na een tijdje kijk je met directie of je je doelen binnen de afgesproken kaders hebt behaald.

Deze video met Thijs Rijnbergen van TeamQ is geproduceerd in samenwerking met Avans Hogeschool.

Hoe bepaal je teamdoelen?

Je vormt teams in het beste geval rondom deze doelen. Bijvoorbeeld: Onderwijs voor blok 1 vormgeven en uitvoeren. Een klein team van 5 personen heeft samen deze heldere opdracht.

Als de teamdoelen minder helder zijn, start je als team met bepalen wat maakt dat jullie samen succesvol je werkzaamheden uitvoeren. Bijvoorbeeld: Als financiële administratie hebben wij als teamdoel dat alle betalingen op tijd en kloppend worden uitgevoerd.

Als je dat gaat doen, kun je onderscheid maken tussen primaire doelen en secundaire doelen.

Een primair doel is direct gericht op jullie dagelijkse werkzaamheden. Een voorbeeld hiervan is: Als financiële administratie zorgen wij dat alle betalingen op tijd en kloppend worden uitgevoerd.
Of: Als onderwijsteam zorgen wij voor een actueel, gevarieerd en inspirerend onderwijsaanbod.

Je kunt ook secundaire doelen beschrijven. Dit zijn doelen die bijvoorbeeld gaan over innovatie of randvoorwaardelijke zaken. Denk aan een teamdoel als: Veranderende behoeftes van studenten in kaart brengen en hier voor de komende 3 jaar een passend onderwijsaanbod voor ontwikkelen.
Of: Als onderwijsteam hebben we als teamdoel dat wij alle studenten goed in beeld hebben.

Het doel van een teamdoel is dus, dat je weet waar je de komende tijd samen aan gaat werken. Het geeft je richting om te handelen. En teamdoelen helpen je om samen keuzes te maken. Wat heeft voor ons prioriteit? En waar zeggen we de komende tijd bewust nee tegen?

Hoe bepaal je welke kaders wenselijk zijn?

Daarbij is het vervolgens belangrijk dat je als team heldere kaders hebt waarbinnen je aan het werk gaat. Welke kaders wenselijk zijn bepaal je samen. Als directie zijn er vast logische randvoorwaarden die bijvoorbeeld gaan over budgetten, formatie en samenwerking tussen teams. Maar als medewerker heb je wellicht over andere zaken duidelijkheid nodig. Denk aan kaders die gaan over thuiswerken of hoeveel ruimte er is om individuele studenten extra begeleiding te geven.

Zolang doelen en kaders helder zijn, kan je als team zelfstandig aan de slag. Hoe je het werk organiseert om je doelen te behalen, is dan dus aan het team. Daar zou een directie zich niet mee moeten bemoeien, tenzij daar behoefte aan is vanuit het team. In een ideale situatie stuurt de directie het team aan via afgesproken doelen en kaders, en spreekt de directie het team aan op de resultaten die zij behalen.

Dit kan je organiseren door bijvoorbeeld 1x per kwartaal als team over doelen en resultaten in gesprek te gaan met de directie.

Tools en structuren om Zelforganiserend te werken

Vervolgens is het aan het team om het werk zelf te organiseren. Hiervoor worden binnen zelforganisatie Rollen met verantwoordelijkheden gebruikt. Een rol is verantwoordelijk voor een gedeelte van het werk. Als je werkt met deze rollen, is het handig om samen af te spreken wat het betekent om een rol te hebben. Mag je elkaar aansturen? Mag je zelfstandig keuzes maken? Of wanneer moet je juist eerst het team om input vragen? Dit kan je samen vastleggen in samenwerkafspraken.

Als je zelf organiserend gaat samenwerken zal je kunnen merken dat je meer aan het overleggen bent. Dit is niet zo gek. Er ontstaan allerlei initiatieven en acties bij je teamgenoten die invloed hebben op anderen en het team als geheel. Dan wil je daar wel afstemming over hebben. Maar dit afstemmen kan veel tijd kosten, zeker als iedereen overal over mee wil praten. Het helpt dan om een overlegstructuur te kiezen die ervoor zorgt dat je efficiënt overlegt. Het tactisch overleg is zo’n structuur. En dit geldt ook voor het nemen van besluiten die het hele team aangaan. Hoe hak je een knoop door zonder hiërarchisch manager. Daarvoor is het handig om een passende besluitvormingsmethode te kiezen.

Er is geen standaard sjabloon wat je invult om dit alles voor jouw team in een keer goed in te vullen. Je moet in je team ontdekken wat voor jullie werkt.
Daarom is het tot slot belangrijk om werken in je team af te wisselen met werken aan het team. Regelmatig even de tijd nemen om samen te bepalen wat werkt en wat je moet verbeteren. En om vervolgens te experimenteren en te kijken wat voor jullie werkt.

Dit onderzoek laat zien wat het effect van kaders kan zijn. Kaders geven veiligheid. Zelforganisatie kan alleen werken als er medewerkers voldoende veiligheid ervaren. Veiligheid om leiding te nemen, besluiten te nemen en nieuwe dingen te proberen. 

Download TeamQ Werkvorm

Waar verbinden we ons aan (en waar niet)?
Deze werkvorm helpt je om samen teamdoelen te formuleren.

Groepsgrote

Binnen zelforganisatie geldt: organiseer samenwerking in zo klein mogelijke groepen (de zgn. minimal viable groups). Als je met een grote groep (groter dan 8) overlegt ontstaat een complexe dynamiek. Zeker als je nog niet zo goed bent in samenwerken vanuit eigenaarschap. Een veel gehoorde klacht in deze teams is “een enorm gebrek aan daadkracht”. Te veel mensen zitten dan aan tafel en praten overal over mee.

Als in een restaurant te veel koks zich met het eten bemoeien, krijg je lauwe soep!

Daarom wil je bij zelforganisatie samenwerking organiseren in zo klein mogelijke groepen. Uiteraard moet je af en toe wel input halen uit een grote groep (bijvoorbeeld als een besluit impact heeft op hele afdeling) maar ook dan geldt: Een klein groepje krijgt het mandaat om – vanuit de input van de hele groep – een voorstel uit te werken. Besluitvorming in de hele groep gaat dan niet om de vraag “ben je het er helemaal mee eens?” maar “is het goed genoeg voor nu (heb je geen onoverkomelijke bezwaren)?”

Organiseer werk in zo klein mogelijke teams

In kleine teams kan je veel organisch te organiseren. Als jij dit oppakt, doe ik dat. En door! Dit kan goed werken, maar er kunnen ook spanningen ontstaan:

• Ik wacht dat jij dat zou doen? Ik dacht dat dit bij jou hoorde?
• Ik heb dit van jou nodig maar dat lever jij niet.
• Hoe houden we het overzicht wie waarvoor verantwoordelijk is?
• We missen iemand die de vergadering leidt zodat die niet zoveel tijd kosten

Daarom wordt er in zelforganiserende teams vaak gewerkt met rollen en verantwoordelijkheden. Taakverdeling in rollen en verantwoordelijkheden zorgt ervoor dat je weet wie waarvoor verantwoordelijk is. Je hebt overzicht over wat gedaan moet worden, weet wie wat oppakt en kan elkaar ook makkelijker aanspreken op verwachtingen en resultaten.

Een rol heeft een doel en een aantal verantwoordelijkheden.

Een rol is iets anders dan een functie. Een rol is namelijk dynamisch. Je kan een rol aanpassen als je merkt dat iets in de samenwerking niet goed verloopt. Zo kan je een verantwoordelijkheid aan de rol van facilitator toevoegen als je merkt dat vergaderingen chaotisch verlopen: Collega’s helpen om zich aan de spelregels te houden.

Maar met het creëren van rollen alleen ben je er nog niet. Want vaak is het helemaal niet duidelijk wat er nu precies van je verwacht wordt als je een rol hebt.

• Mag jij anderen aansturen?
• Mag je zelf besluiten nemen binnen de verantwoordelijkheden van je rol?
• Moet je alles zelf uitvoeren of ben je meer een coördinator van de werkzaamheden?

Het helpt om samen spelregels af te spreken rondom rollen. Door rechten en plichten expliciet te maken ontstaat vaak ruimte om je rol goed in te vullen.

Een voorbeeld van rechten en plichten is:

Elk teamlid kan één of meerdere rollen vervullen. Een heldere rolomschrijving maakt dus dat iemand goed weet wat hij of zij te doen heeft. Het geeft houvast over wanneer je je werk ‘goed’ doet. Een heldere rolbeschrijving helpt om met elkaar de HR cyclus goed vorm te geven.

Deze video met Thijs Rijnbergen van TeamQ is geproduceerd in samenwerking met Avans Hogeschool.

Download TeamQ Werkvorm

Uitleg en voorbeelden Rolbeschrijving
Deze download helpt je om samen teamdoelen te formuleren.

Download TeamQ Werkvorm

Uitleg en voorbeelden Samenwerkafspraken
Deze werkvorm helpt je om samenwerkafspraken te formuleren.

• Het nemen van besluiten kost veel tijd
• Het lukt niet om het eens genoeg te worden
• Mensen komen terug op genomen besluiten

Daarom helpt het om met elkaar een goed proces voor teambesluiten af te spreken. Uitgangspunten voor effectieve besluitvorming zijn:

• Neem alle belangrijke perspectieven mee
• Neem bezwaren serieus
• Streef niet naar perfectie, maar naar “goed genoeg voor nu”;
• Voorspelbaarheid door vaste structuur en spelregels

Een besluitvorm die je veel terugziet binnen zelforganisatie is de Consent methode.

Consent besluitvorming

In deze methode neem je een besluit als een voorstel goed genoeg is, en veilig genoeg om te proberen. In de stappen van de Consent methode ga je wel degelijk actief op zoek naar risico’s en verbeteringen. Als iemand een gegrond bezwaar heeft, ga je samen op zoek om met de wijsheid achter het bezwaar het voorstel beter te maken. Maar je verspilt geen tijd in het zoeken van een oplossing die iedereen perfect vindt.

Dit roept vast direct vragen op. Want wanneer is het een gegrond bezwaar? Consent maakt onderscheidt tussen een Zorg en een Bezwaar.

Zorg of Bezwaar

• Een Zorg is een verwachting, een gevoel, een idee. Goed om rekening mee te houden als we met de oplossing aan de slag gaan. Bij een zorg ga je akkoord met het voorstel, maar geef je evaluatiepunten mee om goed op te letten als je met het voorstel aan de slag gaat.
• Een Bezwaar weegt zwaarder. Bij een bezwaar kun je onderbouwen waarom iets fout zal gaan. Bij een bezwaar ga je in gesprek om te achterhalen wat het gevaar is. Je zoekt naar een manier om het voorstel met die kennis beter te maken.

Hoe ziet Consent besluitvorming eruit?

Voordat je een voorstel in een team ter besluitvorming inbrengt, is het belangrijk om te zorgen dat teamleden input hebben kunnen leveren op jouw voorstel. Tijdens de besluitvorming ga je dus niet weer het hele voorstel door akkeren en allerlei toevoegingen voorstellen. Je kijkt of het voorstel zoals het er ligt, goed genoeg is voor nu en veilig genoeg is om te proberen.

De 8 stappen van consent besluitvorming

Goede besluitvorming begint al ver voordat je een voorstel aan het voorlegt om over te besluiten. Je wilt de wijsheid van het team al benut hebben tijdens het maken van het voorstel. Vraag teamleden om ideeën en randvoorwaarden voor je idee en weeg deze input zorgvuldig af als je het voorstel uitwerkt.

1. Introduceer het voorstel en check of het team hier een besluit over wil nemen.
2. Consent over de driver
   Zorg dat een voorstel een heldere driver heeft. Dit is de drijfveer waarom er een besluit nodig is. De driver beschrijft de huidige (en wat daar het nadeel van is) en gewenste situatie (en wat daar het voordeel van is).
3. Verhelderende vragen
   Wanneer je samen een besluit neemt, wil je zeker weten dat het voorstel door iedereen begrepen wordt. In de ronde verhelderende vragen geeft de facilitator ieder teamlid de kans om een vraag te stellen om het voorstel te begrijpen.
4. Korte reactie
   Na de vragenronde is er ruimte om aan te geven wat het voorstel in je oproept; hoe je je erbij voelt. Is dit een goed idee, word je er blij van? Of juist niet?
5. Ophalen van bezwaren
   Checken of er bezwaren zijn op het voorstel. Bij Consent methode gebruik je hier handgebaren voor. De facilitator vraagt de deelnemers een vuist naar voren te steken om te stemmen. Wanneer alle vuisten zichtbaar zijn, telt hij of zij af van om gelijktijdig de stemmen te zien.
   – Duim om hoog: Ik ben niet tegen het voorstel (dus ik geef consent);
   – Handpalm omhoog: Ik heb een bezwaar (ik heb waarde toe te voegen);
   – Handpalm naar beneden wiegend: Ik heb een zorg (ik geef consent maar voeg iets toe om op te letten in de uitvoering).
6. Integreren van bezwaren
   Bij elk bezwaar checkt de facilitator of het inderdaad een bezwaar, of toch een zorg is. Een bezwaar weegt zwaarder, je “weet zeker” dat het fout gaat, je hebt ervaring of feitenkennis. Een zorg is een vermoeden, een idee, een gevoel. Als de inbrenger en de groep het bezwaar geldig achten, vraagt de facilitator vraagt aan degene die het bezwaar uit of die een aanpassing kan voorstellen om het bezwaar weg te nemen. Hier kan ook de hulp van de groep voor worden ingeroepen.
7. Vieren van het besluit
   Als alle bezwaren ‘opgelost’ zijn en er dus consent is voor het voorstel van alle teamleden, vier je dat je weer een besluit hebt genomen!
8. Tot slot: Overwegen van de zorgen
   Zorgen zijn belangrijk om te uiten. Ze worden meegegeven als evaluatiecriteria, maar houden het besluit dus niet tegen.

Deze video met Thijs Rijnbergen van TeamQ is geproduceerd in samenwerking met Avans Hogeschool.

Download TeamQ Werkvorm

Stappenplan en uitleg Consent Besluitvorming
Dit stappenplan met uitleg helpt je om de Consent methode in je team te gaan uitproberen. 

Hoe zorg je ervoor dat overleggen veel opleveren en weinig tijd kosten?

Overleggen kosten vaak veel tijd en zijn niet altijd even productief. Terwijl je bij zelforganisatie juist meer moet overleggen en afstemmen. Je moet zorgen dat je op elkaar aangehaakt blijft. Je moet input verzamelen van collega’s om namens het team iets uit te werken. Je moet met elkaar vragen van buitenaf bespreken en kiezen wat je er als team mee wilt doen.

Het kan daarom handig zijn om op zoek te gaan naar een overlegstructuur die je helpt om prettig en effectief te vergaderen.

Een mogelijke vorm is het Tactisch overleg. Deze manier van overleggen zorgt ervoor dat teamleden krijgen wat ze nodig hebben om verder te kunnen met het werk. Het is een kort en bondig, strak gestuurd overleg waarin onnodige discussies worden afgekapt.

Achterliggende gedachte

Bij overleggen zie je vaak dat een groep met een onderwerp ‘aan de haal’ gaat. Iemand brengt iets in en er ontstaat een heel gesprek. Terwijl de inbrenger daar geen behoefte aan heeft. Ten minste, niet om door te kunnen met zijn of haar werk. Bij het tactisch overleg bepaalt de inbrenger  van een agendapunt dan ook hoe het gesprek verloopt. De Facilitator helpt hem of haar daarbij door te vragen “wat heb je nodig?”. Als er dan een uitgebreid gesprek ontstaat checkt de Facilitator bij de inbrenger: “Is dit gesprek relevant voor jou, heb je wat je nodig hebt of is er iets anders nodig?” De inbrenger bepaalt dus, de facilitator helpt de inbrenger bepalen en geeft uitvoering aan waar de inbrenger behoefte aan heeft. Daarbij geldt voor elk agendapunt: Zo lang als nodig, zo kort als kan. Want er staan ook nog andere punten op de agenda.

Het tactisch overleg wordt dus geleid door een Facilitator: Hij of zij leidt het overleg door de structuur te volgen en inbrengers van agendapunten te helpen om te krijgen wat ze nodig hebben om verder te kunnen.

De Structuur van een tactisch overleg is als volgt:

1. Check-in ronde
   Zijn er zaken die je wilt delen of die relevant zijn voor de groep om te weten? 
2. Projecten updates
   Zijn er updates over de lopende projecten, sinds het laatste overleg?
3. Agenda opmaken
   Wat wil je voor dit overleg op de agenda zetten?
4. Agendapunten behandelen
   Een voor een loop je de agendapunten door. Per agendapunt wordt aan de inbrenger gevraagd: Waar gaat het over en wat heb je nodig?
5. Evaluatieronde
   Ieder geeft kort terug wat hij/zij van het overleg vond.

Wat maakt deze overlegvorm een Tactisch overleg?

• De agenda van het tactisch overleg wordt ter plekke opgemaakt. Je kan uiteraard nog steeds vooraf stukken indienen waarvan het handig is dat mensen die gelezen hebben. Maar in het overleg kan iedereen agendapunten aandragen. Deze worden in steekwoorden (2-4) op de agenda gezet. Waarna ze een van voor een worden behandeld.
• Tijdens het bespreken van elk agendapunt wordt aan de inbrenger gevraagd:
  “Waar gaat je punt over en wat heb je nodig?”
  Hiermee wordt focus aangebracht. Het is nu aan de facilitator om te zorgen dat er een gesprek ontstaat waarin de inbrenger krijgt wat hij of zij nodig heeft. Als er in het team een discussie ontstaat die de inbrenger niet verder helpt, wordt deze door de facilitator gestopt.
• Voor het tactisch overleg geldt het uitgangspunt: Zo lang als nodig, zo kort als het kan. De facilitator gaat met de inbrenger op zoek naar de eerstvolgende actie. Dit kan bijvoorbeeld zijn: “Jantine en Berend gaan na het overleg samen zitten om een voorstel uit te werken.”

Deze video met Thijs Rijnbergen van TeamQ is geproduceerd in samenwerking met Avans Hogeschool.

Download TeamQ Werkvorm

Stappenplan en uitleg tactisch overleg
Dit stappenplan met uitleg helpt je om het tactisch overleg in je team te gaan uitproberen.

Werken áán je team

Voor de weg naar zelforganisatie is dus geen blauwdruk aanpak.
Je moet daarom ergens beginnen, en regelmatig even stilstaan om samen te kijken wat werkt en wat anders moet. Vanuit dat inzicht bedenk je met elkaar waar je mee kan experimenteren om een stap vooruit te maken. Dit is een essentieel onderdeel van zelforganiserende teams en organisaties.

Met andere woorden: Je moet een goede balans creëren tussen werken in het team en werken aan het team.

Welke tools zijn er om een zelforganiserend team te bouwen?

Werken aan je team kan je wekelijks, maandelijks en jaarlijks vormgeven. Zoek zelf naar een optimale mix voor jullie team.

Wekelijks werken áán je team

Een mooie manier om te beginnen met werken aan je team, is door vergaderingen standaard te eindigen met een korte evaluatie. Plan 5 minuten aan het eind van een vergadering, waarin je iedereen de ruimte geeft iets te delen over wat goed ging of wat beter kon. Start geen discussie over wat gezegd wordt, maar noteer de essentie. Formuleer eventueel (kleine) aanpassingen om in het volgens overleg uit te proberen.

Benoem de punten uit de evaluatie bij aanvang van het volgend overleg. Alleen dat kan al tot verbetering leiden, omdat je het bewustzijn van teamleden op een onderwerp of gedragsregel activeert.

Experimenteer eventueel met de voorgenomen (kleine) aanpassingen.

Tip: Begin als voorzitter of facilitator zelf met een top én een tip. Dat helpt teamleden vaak om ook iets te delen.

Maandelijks werken áán je team

Plan een Team Retrospectieve, eens per maand of kwartaal. In zo’n bijeenkomst van een half uur tot een uur bespreek je met elkaar hoe je samenwerkt, wat werkt, en wat je wilt aanpassen. Deze bijeenkomsten zijn vooral bedoeld om naar elkaar te luisteren. Neem de tijd voor een rondje waarin iedereen deelt wat werkt en waar behoefte aan is in de samenwerking. In deze ronde luister je alleen naar elkaar en stel je verhelderende vragen. Ga hier nog niet in discussie.
Als iedereen is gehoord, ga je met elkaar op zoek naar verbeteracties en voornemens om de komende maanden uit te proberen.

In deze overleggen kun je samen ook een teambuilding werkvorm als “De Hand” of De Marshmallow Challenge” doorlopen.

Jaarlijks werken áán je team

Tot slot is het slim om jaarlijks van een afstand naar je team te kijken. TeamQ heeft de ZelforganisatieScan die je in kan zetten voor het maken van een analyse. Iedereen in het team vult de vragenlijst in. Kom een middag bij elkaar om samen de resultaten te bespreken. Dit is een goed moment om structurele wijzigingen door te voeren. Bijvoorbeeld een rol toevoegen, de frequentie van afstemming met het wijzigen of de samenwerkafspraken aanscherpen.

Experimenteer

Uit deze kleine en grotere evaluatiemomenten komen ideeën om mee te gaan experimenteren. De valkuil is om hier te lang over te gaan overleggen. Daarom helpt het zinnetje: is het goed genoeg om te proberen?

Deze video met Thijs Rijnbergen van TeamQ is geproduceerd in samenwerking met Avans Hogeschool.

Download TeamQ Werkvorm

Werken vanuit een heldere ontwikkelfocus
Met deze werkvorm helpt medewerkers om een persoonlijke ontwikkelfocus te formuleren en hiermee aan de slag te gaan.

Download TeamQ Werkvorm

Teambuildingwerkvorm: De Hand
Met deze werkvorm kun je een leuke teambuildingoefening in je team doen waarmee je elkaar beter leert kennen en elkaar waardevolle feedback geeft. 

Download TeamQ Werkvorm

Teambuildingwerkvorm: De Marshmellow Challenge
Dit is een actieve werkvorm, ook een leuke teambuildingoefening waarmee je de samenwerking in jullie team speels onderzoekt en het gesprek over samenwerken opgang brengt. 

Referenties

Sociocratie 3.0 – De businessnovelle die het beste uit mens en organisatie haalt Jef Cumps (2018)

Getting teams done – Een praktische methode voor teamproductiviteit
Diederick Janse & Marco Bogers (2013)

Tools voor teams – De toolbox voor succesvolle samenwerking
Jaco van der Schoor & Thijs Rijnbergen (2016)

Besluit met CONSENT – Handboek voor effectief en gelijkwaardig samenwerken binnen bedrijven, organisaties en teams
Baudy Wiechers & Rachel Kruk (2017)