De juiste interventie op het juiste moment
In de wetenschap is veel geschreven over teams. Al in 1973 gaven Hill & Gruner aan dat er in de literatuur meer dan 100 groepsontwikkelingstheorieën te onderscheiden waren (Chang et al., 2006).
En zelfs tot op heden wordt bij teamontwikkeling vooral gekeken naar het ontwikkelen van de dynamiek van een team. Van afhankelijk naar volwassenheid, van gedoe naar flow, van gestagneerde communicatie naar een geoliede machine. Dit wordt vaak gedaan in heisessies, praatsessies of teamcoachings. In deze bijeenkomsten wordt gegraven, uitgewisseld en er worden conflicten uitgesproken. Met als idee: als we het uitpraten en achter het probleem komen, dan lossen we het op. Dan loopt de communicatie weer gesmeerd, is het conflict opgelost, nemen teamleden meer initiatief, en gaat men eindelijk eens feedback geven.
Deze vorm kost veel tijd, frustratie en is vaak helemaal niet effectief op de lange termijn.
Kijk breder
In 2002 hebben we, vanuit Mensen in Bedrijf, na een uitgebreide literatuurstudie 4 dimensies benoemd waarbinnen alle wetenschappelijke kennis over de ontwikkeling van teams te plaatsen is. Hierbij hebben we ruimer gekeken dan alleen de heersende theorie over groepsontwikkeling (Tuckman, 1965; Wheelan, 1994). We hebben ook structuur, vaardigheden, processen, doelen en resultaten meegenomen. Want hierin ligt volgens ons juist de sleutel. Door op de juiste categorie te interveniëren ontwikkelen teams zich sneller en effectiever. Een must in deze tijd!
Zoeken naar de succesformule van een team
Er is geen algemeen recept voor een goed team; wel een uitgebalanceerd dieet. Aangepast op de situatie, de personen en het doel dat je nastreeft. Teams worden effectiever als ze tijd besteden aan het vinden van de juiste invulling op de 4 dimensies. Juist dit gezamenlijk zoeken zorgt ervoor dat je overeenstemming bereikt op je focus en werkwijze. Teams die deze zaken niet op orde hebben, hebben grote kans om in de problemen te raken. Dit uit zich in symptomen als slechte communicatie, geen feedback, gedoe in de wandelgangen en ga zo maar door.
Met voorbeelden geven we je in vogelvlucht een beeld van de vier dimensies:
Creëer de optimale mix voor succes
Als je samen weet wat je te doen hebt, richt je het team in om de doelen te kunnen behalen. In het voetbalelftal dat gaat voor de winst positioneer je mensen, verdeel je rollen en spreek je speelstructuren zo af dat je winkansen wordt gemaximaliseerd. De tweede dimensie gaat over de Inrichting. Hier focus je op naar de manier waarop je menselijk kapitaal inzet, procedures structureert en de ondersteunende processen inricht. Het is belangrijk dat er voldoende kennis, kunde en ervaring aanwezig is om de gevraagde resultaten te behalen. Er moet een structuur zijn waarbinnen je vergadert, onderlinge afstemming zoekt, evalueert, functies invult en processen op elkaar afstemt. Samenwerking is ook gebaat bij duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. Dit zorgt ervoor dat mensen weten wat ze moeten doen en ook hoe ze dat moeten doen. Op microniveau gaat inrichting bijvoorbeeld ook over de structuur van vergaderen en evalueren.
Voorbeeld: Gedoe dat ontstaat door onduidelijkheid op Bestaansrecht
Een team zorgprofessionals werkte verspreid door het hele land. Elk teamlid had z’n eigen zorgcentra waar ze zelfs een eigen kantoor hadden. volgens de organisatie waren ze een team omdat ze hetzelfde werk deden, samen moesten innoveren en voor elkaar moesten inspringen als de werkdruk te hoog werd. Maar het voelde niet als een team. Mensen belde op het laatste moment af, ze zochten elkaar niet op als ze ergens tegenaan liepen en innovatiepogingen kwamen niet van de grond. Gaandeweg ontstond er onduidelijkheid en frustraties in het team die terug te voeren was op deze verschillen in de behoefte van de teamleden:
- Het team is vooral functioneel om kennis te delen.
- Het team is juist een plek om hulp te vinden bij werk gerelateerde vragen.
- Het team juist is een plek voor persoonlijke ontmoeting en verbinding.
Deze onduidelijkheid zorgde voor irritatie over tempo, frequentie en inhoud van de overleggen. Er ontstond geen teamvorming en de doelen van de organisatie (innoveren, elkaar helpen) werden niet behaald. Pas toen deze verschillende beelden werden benoemd en onderzocht ontstond ruimte voor verbinding.
Start bij het begin: Weet waarvoor je op aarde bent
De eerste dimensie is die van het Bestaansrecht. Het bestaansrecht van een team is de reden dat het op aarde is. Een team zet doelen om in resultaten. Het is van belang dat de teamleden een helder beeld hebben van deze doelen en de gewenste resultaten en dat zij een rol voor zichzelf weggelegd zien bij de realisatie ervan. Samen doelen bepalen loont. Een goede uitwerking van het bestaansrecht geeft inzicht in de doelen die een team nastreeft, de resultaten die het team wil behalen en op welke manier een team deze doelen en resultaten evalueert. Het helpt als de doelen gezamenlijk, concreet en enthousiasmerend zijn en de resultaten SMART zijn geformuleerd. Gedoe in de samenwerking ontstaat vaak doordat mensen geen gelijk beeld van de doelen hebben of vastlopen in het vertalen van de doelen in de dagelijkse praktijk. Het bestaansrecht van een voetbalelftal is bijvoorbeeld het gezellig hebben samen of de competitie winnen.
Voorbeeld: gedoe dat ontstaat door onduidelijkheid op de Inrichting
In een stichting ontstond gedoe tussen bestuur en coördinatoren. Mensen waren gefrustreerd, bestuurders werden ontslagen en prompt nam de helft van de coördinatoren ontslag. Nader onderzoek liet zien dat er veel onduidelijkheid was over wie waarvoor verantwoordelijk was. Coördinatoren waren niet welkom in beleidsvergaderingen waar over beleid werd nagedacht wat een directe inpakt op hen had. Ze waren het niet eens met de resultaten maar ze kregen geen kans om dit in te brengen of te bespreken. Overlegstructuren waren onduidelijk en er was geen overeenstemming over waar wie waarvoor verantwoordelijk was. In deze situatie ontstond rust toen rollen en verantwoordelijkheden onderzocht en expliciet toegewezen werden. Daarbij werd het besluitvormingsproces en participatie daarin beter afgestemd op de verschillende partijen.
En dan ga je samenwerken…
Zelfs het voetbalteam met de duurste spelers en de beste strategie wint niet vanzelf. Zij moeten elkaar leren kennen en verbinding creëren. Dat gaat niet vanzelf…
Samenwerken in teams komt neer op gebruik maken van elkaar zodat je samen meer gedaan krijgt dan alleen. De kunst van samenwerken is om verschillen op te zoeken en te integreren. In de dynamiek komt de samenwerking tot leven. Hier spelen verschillen in persoonlijkheid en behoefte een rol en gaat groepsdynamiek invloed uitoefenen. Teams zijn gebaat bij een gevoel van veiligheid en het voldoende oog hebben voor elkaar. Bij een gevoel van onveiligheid en een gespannen sfeer gaat vaak veel energie verloren.
De groepsleider heeft een voorbeeldfunctie in het team. Hij of zij moet zorgen voor een goede balans tussen duidelijkheid en ruimte voor eigen inbreng. Een goede teamleider speelt in op de behoefte die het team op dat moment heeft.
Voorbeeld: Gedoe dat ontstaat in de dynamiek
In een team van managementondersteuners heerste onrust en roddel in de wandelgangen. Maar in teamvergaderingen werd vooral veel gelachten en leek alles koek en ei. Tijdens een teamdag bleek het team voor een groot deel te bestaan uit mensen die veel belang hechten aan het behouden van een positieve sfeer. Paradoxaal genoeg gingen ze daardoor de confrontatie, die nodig was om de sfeer te herstellen, steevast uit de weg. Tijdens de teamdag hebben we aandacht besteed aan het creëren van een veilige omgeving. Stap voor stap kwamen de gevoeligheden op tafel. Het bleek te gaan over misverstanden en goedbedoelde initiatieven die alleen maar meer onrust gaven. Zo voelden de ondersteuners een drempel om bij hun managers binnen te lopen omdat ze wisten hoe druk ze het hadden. Ze hadden immers zicht op hun agenda’s en de deur was altijd dicht. Vanuit een zorgende houding wilden ze niet nog meer drukte geven door ook nog eens met hun problemen aan te kloppen. De managers wilden juist dat de mensen wel met hun vragen binnen kwamen. Zij waren immers het primaire proces. Hier was het niet-gevoerde-gesprek voeren de juiste interventie.
- Het team is vooral functioneel om kennis te delen.
- Het team is juist een plek om hulp te vinden bij werk gerelateerde vragen.
- Het team juist is een plek voor persoonlijke ontmoeting en verbinding.
Deze onduidelijkheid zorgde voor irritatie over tempo, frequentie en inhoud van de overleggen. Er ontstond geen teamvorming en de doelen van de organisatie (innoveren, elkaar helpen) werden niet behaald. Pas toen deze verschillende beelden werden benoemd en onderzocht ontstond ruimte voor verbinding.
Als team werk je niet in een vacuüm
De omgeving van een team bepaalt voor een groot deel wat je als team te doen hebt. Sterker nog, zonder omgeving zou het team vaak helemaal niet bestaan. Het elftal is afhankelijk van een sponsor en ze moeten de trainingstijden afstemmen in overleg met andere teams. De vierde dimensie is dan ook de omgeving, deze bestaat uit interne partijen (andere afdelingen, directie, interne klanten) en externe partijen (klanten, leveranciers, overheid). Als team lever je je dienst of product aan je klant (intern of extern). Tegelijkertijd heb je allerlei andere partijen nodig voor resources en als samenwerkingspartner. De teamleider heeft een managende rol in de interactie tussen team en omgeving, zodat het team optimaal z’n werk kan doen.
Voorbeeld: gedoe die ontstaan door invloeden vanuit de omgeving
Een team van professionals klaagde veel en kwam volgens de leiding niet in beweging. Ze toonden te weinig eigen verantwoordelijkheid en initiatief. Een gesprek in het team bracht veel geklaag naar boven. Ze voelden zich niet serieus genomen door de organisatie. Er werd, zonder te overleggen, geschoven met standplaatsen. Het team was verder behoorlijk onderhevig aan de grillen van de politiek. Ze beschikten vaak over te weinig of onvolledige informatie die wel aanwezig was bij ketenpartners. Dit maakte dat mensen passief werden,. De sleutel om beweging te creëren lag tussen het management en het team. In gesprek werden afspraken gemaakt over het vergroten van de stabiliteit van het team en werden vanuit het management gesprekken gevoerd met ketenpartners. Hierdoor voelde teamleden zich serieus genomen en ontstond weer meer initiatief vanuit medewerkers.
- Het team is vooral functioneel om kennis te delen.
- Het team is juist een plek om hulp te vinden bij werk gerelateerde vragen.
- Het team juist is een plek voor persoonlijke ontmoeting en verbinding.
Deze onduidelijkheid zorgde voor irritatie over tempo, frequentie en inhoud van de overleggen. Er ontstond geen teamvorming en de doelen van de organisatie (innoveren, elkaar helpen) werden niet behaald. Pas toen deze verschillende beelden werden benoemd en onderzocht ontstond ruimte voor verbinding.
Meer lezen
Wil je meer weten over het ontwikkelen van teams en tips om zelf een eerste analyse te maken? Download dan dit gratis inspiratieboekje Eerste Hulp bij Stroeve Samenwerking, geschreven door mijn collega Thijs Rijnbergen.
Of wil je liever direct aan de slag?
Zet dan ons TeamQ TeamBelevingsonderzoek in. Hiermee krijg je direct inzicht in de sterke en te ontwikkelen kanten van jouw team.
Conclusie
In onze praktijk zien we vaak dat het bezig zijn met teamontwikkeling betekent dat er sessies in zaaltjes worden georganiseerd om te praten over wat er zoal loos is met de onderlinge samenwerking. In het voorbeeld van het onderpresterende voetbalteam zagen we dat er veel meer is om naar te kijken dan alleen de manier van samenwerken.
Teamontwikkeling is dus veel meer dan alleen maar bezig zijn met de communicatie en onderlinge samenwerking. Het zijn juist de andere dimensies die vaak maken dat de samenwerking niet lekker loopt. Conflicten en gedoe (dynamiek) ontstaan maar al te vaak omdat doelen niet duidelijk zijn (bestaansrecht) of omdat de externe druk op het team (krachtenveld) de teamleden bij de strot pakt. Een heldere analyse van waar de problemen ontstaan helpt bij het kiezen van de juiste teaminterventie.
Referenties
Chang, A., Duck, J., Bordia, P. (2006). Understanding the Multidimensionality of Group Development. Small Group Research, 37, 327-350
Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384-399.
Wheelan, S.A. (1994). Group processes: A developmental perspective. Boston: Allyn & Bacon.
Auteur: Drs. Jaco van der Schoor
Over de auteur
Jaco van der Schoor is opgeleid als Sociaal- en Organisatiepsycholoog. Hij houdt zich al ruim 25 jaar bezig met de ontwikkeling van individuen, teams en organisaties. Daarnaast zet hij zijn creativiteit graag in om nieuwe producten te ontwikkelen en boeken te schrijven. Jaco is verbinder pur sang en werkt graag met directies en MT’s.
TeamQ TeamBelevingsonderzoek
Wil je weten hoe jouw team ervoor staat op de 4 dimensies van effectieve teams? Ga dan direct aan de slag. Vul hier je naam en e-mailadres in en wij sturen je een link waarmee je ons TeamBelevingsonderzoek voor jezelf kan invullen.
