Hoe vergroot je als leider het zelforganiserend vermogen van teams?
Zelforganiserende teams vragen om een andere manier van leiderschap. Het gaat erom het team de ruimte te geven om zelfstandig beslissingen te nemen, terwijl je hen toch blijft ondersteunen. Dit artikel verdiept zich in enkele theorieën over leiderschap en fasen van teamontwikkeling, en biedt praktische tips om leiders te helpen hun teams effectief te begeleiden zonder hun autonomie te ondermijnen.
Inhoudsopgave
- Creëer een omgeving waarin het team kan groeien
- Geloof in zelfstandigheid
- Sluit aan op de volwassenheid van het team
- Leiderschap in de praktijk: Het verhaal van Emma
- Tips om direct aan de slag te gaan
Leiderschap en teamontwikkeling: sluit aan bij wat nodig is
Creëer een omgeving waarin het team kan groeien
Dienend leiderschap (Greenleaf) draait om het creëren van de juiste omstandigheden voor het team om te groeien. De leider neemt een coachende rol aan, waarbij de behoeften van het team voorop staan. Dit betekent niet dat je geen sturing geeft, maar dat je de verantwoordelijkheid voor beslissingen zoveel mogelijk bij het team legt.
Bij Dienend leiderschap ligt de nadruk op het ondersteunen van het team door een omgeving te creëren waarin teamleden zich kunnen ontwikkelen. Dit kan variëren van het bieden van middelen en training tot het wegnemen van obstakels. Belangrijke aspecten van deze leiderschapsstijl zijn empathie, luisteren, en het vermogen om teamleden te helpen hun potentieel te realiseren.
Dienend leiderschap – Wat doe je dan als leider?
Vraag het team tijdens vergaderingen: “Wat hebben jullie van mij nodig om verder te kunnen?” Hierdoor stimuleer je dat het team zelf met oplossingen komt.
Luisteren zonder oordeel: Stel je open op en luister naar zorgen van teamleden zonder direct in te grijpen.Je zou kunnen zeggen: “Ik hoor dat dit een lastig probleem is. Wat denken jullie dat de beste oplossing is?“
Ga uit van het beste in mensen
McGregor’s Theory Y gaat uit van het idee dat mensen van nature gemotiveerd zijn om verantwoordelijkheid te nemen en hun werk goed te doen, zolang ze de juiste omstandigheden krijgen. Dit betekent dat leiders vertrouwen moeten geven en teams de vrijheid moeten bieden om hun werk zelf te organiseren.
Deze theorie is in tegenspraak met de meer traditionele Theory X, waarin ervan wordt uitgegaan dat mensen toezicht nodig hebben om effectief te werken. Theory Y veronderstelt dat autonomie en vrijheid leiden tot betere prestaties.
… Wat is jouw uitgangspunt in je leiderschap?
Het vertrouwen dat een leider uitstraalt, helpt bij het vergroten van het eigenaarschap van het team. Dit werkt vooral goed in omgevingen waar innovatie en creativiteit centraal staan.
Leiden vanuit Theory Y – Wat doe je dan als leider?
Geef teamleden de ruimte om zelf beslissingen te nemen. Je kunt zeggen: “Ik vertrouw erop dat jullie de beste oplossing kunnen vinden voor dit probleem. Laat mij weten wat jullie besluiten.“
Creëer kleine projectgroepen binnen het team en geef hen volledige verantwoordelijkheid voor een deelproject. Bijvoorbeeld: “Jullie krijgen de leiding over dit nieuwe project. Ik ben benieuwd welke stappen jullie gaan nemen.”
Richt je bij evaluaties meer op de resultaten dan op de manier waarop het team het werk uitvoert. Vraag bijvoorbeeld: “Hoe hebben jullie dit aangepakt, en wat zouden jullie de volgende keer anders doen?“
Sluit aan op de volwassenheid van het team
Elk team doorloopt is in bepaalde mate competent en “volwassen”. De mate van volwassenheid verschilt en ontwikkelt zich in de tijd. Dit proces is bijvoorbeeld beschrijven door Bruce Tuckman in de fases: Forming, Storming, Norming en Performing. Maar, dit proces is niet zo eenvoudig als een rechte weg naar volwassen samenwerking. Vergelijk het met een bergwandeling: soms loopt het pad soepel omhoog, maar soms stuit je op steile stukken of glijd je zelfs even terug. Je team kan moeiteloos samenwerken op sommige dagen, maar op andere momenten voel je de spanning toenemen als obstakels op de route.
Het is belangrijk om te beseffen dat:
- Een team in elke fase iets anders nodig heeft van jou als leider.
- De fase van volwassenheid van een team dynamisch is en zelfs door teamleden verschillend beleefd kan worden.
De faseduiding kan wel helpen om de dominante dynamiek in een team te duiden. Vanuit deze duiding kan je bepalen welk gedrag van jou als leider het team kan helpen om te groeien en succesvol te zijn.
Forming (Oriëntatiefase)
Dit is de fase waarin teamleden elkaar leren kennen en zoeken naar structuur. De leider speelt een belangrijke rol in het bieden van richting en het opbouwen van vertrouwen binnen het team.
Hoe ondersteun je als leider?
Duidelijke doelen stellen: Zorg ervoor dat het team vanaf het begin duidelijke doelen heeft. Bijvoorbeeld: “Ons doel is om binnen twee weken een werkend prototype te hebben. Hoe gaan we dat aanpakken?”
Verduidelijk verwachtingen: Laat teamleden weten wat je van hen verwacht. Je zou kunnen zeggen: “Ik verwacht dat iedereen zich aan de deadlines houdt, maar als je ergens tegenaan loopt, laten we dat dan bespreken.”
Verbinding stimuleren: Organiseer teambuildingactiviteiten om het vertrouwen en de communicatie binnen het team te versterken.
2. Storming (Conflict- of Machtsfase)
Tijdens de Storming-fase kunnen conflicten ontstaan over rollen, taken en verantwoordelijkheden. Dit is een cruciale fase waarin de leider helpt bij het faciliteren van deze conflicten.
Hoe ondersteun je als leider?
Creëer een veilige omgeving voor discussies: Stel voor om conflicten openlijk te bespreken. Bijvoorbeeld: “Laten we hier tijd voor nemen en allemaal onze ideeën delen zonder te onderbreken.”
Leer conflictvaardigheden aan: Train het team in het geven van constructieve feedback. Bijvoorbeeld: “Hoe kunnen we dit op een manier bespreken waarbij iedereen zich gehoord voelt?”
Vraag naar oplossingen: Laat teamleden zelf oplossingen voorstellen voor conflicten. Bijvoorbeeld: “Hoe denken jullie dat we dit probleem kunnen oplossen, zodat iedereen zich er comfortabel bij voelt?”
3. Norming (Normeringsfase)
In deze fase komen teamleden tot overeenstemming over hoe ze willen samenwerken. Ze ontwikkelen normen en werkafspraken die helpen om conflicten te minimaliseren.
Hoe ondersteun je als leider?
Stimuleer samenwerking: Geef teamleden meer verantwoordelijkheid om taken onderling te verdelen. Bijvoorbeeld: “Wie wil deze taak oppakken, en hoe kunnen we dit samen efficiënter maken?”
Faciliteer reflectiemomenten: Organiseer regelmatig reflectiemomenten waarin het team kan bespreken wat goed gaat en wat verbeterd kan worden. Vraag: “Wat ging er deze week goed, en wat zouden we de volgende keer anders kunnen doen?”
Laat het team successen vieren: Moedig het team aan om kleine overwinningen te vieren, bijvoorbeeld door aan het einde van een project een afsluitende meeting te organiseren waarin iedereen zijn bijdrage deelt.
4. Performing (Prestatiefase)
Het team functioneert nu op een hoog niveau en is in staat om zelfstandig beslissingen te nemen en problemen op te lossen.
Hoe ondersteun je als leider?
Stel open vragen: Laat het team reflecteren op hun eigen proces. Vraag: “Wat hebben jullie geleerd van dit project, en hoe kunnen we dit toepassen op de volgende uitdaging?”
Ondersteun bij experimenten: Moedig het team aan om te experimenteren met nieuwe werkmethoden. Bijvoorbeeld: “Hoe kunnen we dit proces nog efficiënter maken? Willen jullie een nieuwe tool proberen?”
Geef ruimte voor eigen initiatieven: Stel voor dat teamleden zelf nieuwe projecten of ideeën initiëren. Bijvoorbeeld: “Zijn er projecten waar jullie als team zelf de leiding over willen nemen?”
Kritiek op Tuckman’s model
Het model van Tuckman is waardevol, maar wordt vaak als te simplistisch beschouwd. In werkelijkheid bewegen teams niet altijd lineair door de fasen heen, en kunnen ze zelfs terugvallen naar eerdere fasen, afhankelijk van veranderingen in het team. Daarnaast kunnen individuele teamleden zich in verschillende fasen bevinden, wat tot spanningen kan leiden.
Leiderschap in de praktijk: Het verhaal van Emma
Emma is een ervaren leider van een softwareontwikkelingsteam binnen een middelgroot techbedrijf. Ze had al eerder teams aangestuurd, maar deze keer was anders. Dit team had de opdracht gekregen om meer zelfsturend te werken, en Emma voelde de druk om hen de ruimte te geven terwijl ze toch aan de zijlijn betrokken moest blijven. De eerste maanden verliepen soepel. Het team leerde elkaar kennen en werkte gezamenlijk aan enkele kleine projecten. Maar naarmate de verantwoordelijkheden groter werden en de druk toenam, merkte Emma dat er steeds meer spanning ontstond. Teamleden klaagden over een gebrek aan structuur, deadlines werden niet gehaald, en vergaderingen eindigden chaotisch. Emma wist dat ze moest ingrijpen, maar ze wilde voorkomen dat ze het stuur volledig overnam en daarmee de zelfsturing zou ondermijnen.
Tijdens een reflectiemoment besloot Emma terug te grijpen op de principes van Dienend leiderschap, die ze ooit in een training had geleerd. In plaats van direct oplossingen aan te dragen of haar gezag te laten gelden, stelde ze coachende vragen in de eerstvolgende teamvergadering. Ze vroeg: “Wat zien jullie als de grootste uitdaging op dit moment?” Het team reageerde eerst terughoudend, maar uiteindelijk durfden de teamleden hun zorgen te uiten. Sommige collega’s voelden zich overbelast, terwijl anderen het gevoel hadden dat hun ideeën genegeerd werden.
Emma wist dat ze het team in deze fase moest begeleiden zonder het over te nemen. Ze besefte dat het team in de Storming-fase zat, waar conflicten en spanningen normaal zijn. In plaats van het gesprek te sturen, moedigde ze de teamleden aan om zelf te praten. Ze zei: “Hoe denken jullie dat we deze problemen kunnen oplossen, zodat iedereen zich hier prettig bij voelt?” Het team begon met elkaar te overleggen, en hoewel er wat ongemakkelijke stiltes vielen, kwamen er langzaam suggesties naar boven. Een van de programmeurs stelde voor om de taken opnieuw te verdelen, terwijl een ander teamlid voorstelde om de communicatierichtlijnen aan te passen.
Emma zag dat deze discussie waardevol was, maar ze wist ook dat het team nog wat handvatten nodig had om door deze fase heen te komen. Ze besloot een dialoogsessie te organiseren. Hiervoor riep ze het team bij elkaar en legde uit: “We hebben allemaal gemerkt dat er wat spanningen zijn. Laten we hier een moment voor nemen om open te bespreken wat we allemaal ervaren en hoe we dit kunnen verbeteren.” Emma vroeg iedereen om hun gedachten op te schrijven voordat ze begonnen te praten, zodat ze goed konden nadenken over wat ze wilden zeggen. Vervolgens liet ze elk teamlid hun punt delen, zonder dat iemand mocht onderbreken. Dit gaf het team de kans om hun gevoelens en zorgen op tafel te leggen zonder dat de discussie uit de hand liep.
De sessie was een succes. Na afloop voelde het team zich gehoord en kwamen ze tot een consensus over een nieuwe taakverdeling. Emma had bewust gekozen om niet in te grijpen en het team zelf met oplossingen te laten komen, zoals ze had geleerd van de principes van Theory Y. Ze gaf hen vertrouwen dat zij de verantwoordelijkheid konden dragen en stimuleerde eigenaarschap door te zeggen: “Ik ben trots op hoe jullie dit samen hebben aangepakt. Laten we deze taakverdeling een paar weken proberen en daarna evalueren hoe het gaat.”
De weken daarop merkte Emma een duidelijke verbetering in de samenwerking. De vergaderingen verliepen gestructureerder, de verantwoordelijkheden waren duidelijker verdeeld, en teamleden namen meer initiatief. Het team leek uit de Storming-fase te komen en zich te bewegen richting de Norming-fase, waarin samenwerking en communicatie beter verlopen.
Maar er ontstond een nieuw probleem. Het team had het gevoel dat ze te veel tijd besteedden aan vergaderingen, wat hun productiviteit in de weg stond. Emma zag dit als een goed moment om de autonomie van het team verder te versterken. In plaats van een oplossing aan te dragen, stelde ze de vraag: “Hoe kunnen we onze vergaderingen efficiënter maken? Wat zouden jullie willen veranderen?” Het team kwam met het idee om de vergaderingen te verkorten en vaste agenda’s te gebruiken om te voorkomen dat ze verzandden in discussies. Emma vond dit een goed idee, maar ze vroeg: “Hoe gaan we ervoor zorgen dat iedereen zich aan die agenda houdt?” Het team stelde voor om een rotatiesysteem te gebruiken, waarbij elke week een ander teamlid de leiding zou nemen over de vergadering.
Deze kleine verandering had een groot effect. De vergaderingen werden strakker geleid en het team kreeg meer tijd voor hun eigen werk. Emma bleef op de achtergrond, maar ze hield wel regelmatig korte check-ins om te zien hoe het team zich ontwikkelde. Ze vroeg: “Hoe voelt het om nu zelf de vergaderingen te leiden? Wat gaat goed, en wat kan nog beter?” Op die manier gaf ze het team de ruimte om hun ervaringen te delen en kleine aanpassingen door te voeren.
Naarmate het team verder groeide in hun autonomie, zag Emma dat ze de Performing-fase bereikten. Ze werkten zelfstandig, namen zelf beslissingen, en losten problemen op zonder dat ze hoefde in te grijpen. Toch bleef ze hen ondersteunen op de achtergrond. Ze stelde open vragen zoals: “Zijn er obstakels waar ik bij kan helpen, of hebben jullie alles onder controle?” Dit gaf het team het vertrouwen dat ze op eigen benen konden staan, terwijl ze wisten dat ze altijd op Emma konden rekenen als het nodig was.
Een belangrijke les die Emma tijdens dit proces leerde, was dat het begeleiden van een zelforganiserend team niet betekent dat je je handen volledig van het stuur moet halen. Het is eerder een kwestie van subtiel bijsturen en het team de ruimte geven om hun eigen weg te vinden. Ze ontdekte dat door vertrouwen te geven, ruimte voor experimenten te creëren, en teamleden verantwoordelijkheid te laten nemen, het team niet alleen productiever werd, maar ook sterker en veerkrachtiger.
Direct aan de slag
Als leider van een zelforganiserend team is het dus belangrijk om te weten hoe je de juiste balans vindt tussen ondersteunen en loslaten. Hieronder vind je enkele praktische handvatten waarmee je effectief kunt reageren op de behoeften van je team, afhankelijk van hun ontwikkelingsfase. In plaats van in te grijpen of te sturen, leer je hoe je door middel van vragen, reflectie en het stimuleren van eigenaarschap je team stap voor stap naar meer zelfstandigheid en succes kunt begeleiden.
Tip 1: Observeer het teamgedrag en herken de fase waarin ze zitten: Wanneer je merkt dat teamleden passief zijn of afhankelijk van jouw instructies, zit het team waarschijnlijk in de Forming-fase. Geef dan duidelijke doelen en richtlijnen.
Tip 2: Faciliteer conflicten op een gestructureerde manier: Plan een wekelijks conflictspreekuur waarin teamleden hun frustraties kunnen delen. Zorg ervoor dat iedereen zijn mening kan uitspreken zonder onderbroken te worden.
Tip 3: Delegeer verantwoordelijkheid en taken: Laat het team zelf beslissen hoe ze een project aanpakken. Stel vragen zoals: “Hoe willen jullie dit aanpakken?” en geef hen de ruimte om fouten te maken en daarvan te leren.
Tip 4: Reflecteer regelmatig met het team: Na elk project of grote taak, vraag het team om te reflecteren op wat er goed ging en wat ze anders zouden doen. Bijvoorbeeld: “Wat kunnen we leren van deze ervaring?”
Tip 5: Vier successen, hoe klein ook: Zorg dat je regelmatig stil staat bij wat er goed gaat. Laat elk teamlid een klein succesverhaal delen tijdens vergaderingen.
Tip 6: Maak van feedback een routine: Introduceer de gewoonte dat iedereen na een belangrijk besluit feedback geeft over het besluitvormingsproces. Bijvoorbeeld: “Laten we bespreken hoe we deze beslissing hebben genomen en hoe we dat de volgende keer kunnen verbeteren.”
Met deze concrete stappen kunnen leiders hun teams begeleiden naar zelfstandigheid en hoge prestaties, terwijl ze de autonomie van het team versterken. Het doel is niet alleen betere prestaties, maar ook een diepere ontwikkeling van teamleden als zelfstandige en samenwerkende professionals.
TeamQ ZelforganisatieScan
Wil je weten of onze ZelforganisatieScan wat voor jouw teams is? Ga dan direct aan de slag. Vul hier je naam en e-mailadres in en wij sturen je een link waarmee je de vragenlijst zelf kan invullen en ervaart hoe het werkt.
Check
it out!
Auteur: Thijs Rijnbergen, MSc
Over de auteur
Thijs Rijnbergen is opgeleid als Organisatiepsycholoog. Hij is gespecialiseerd in het ontwikkelen van teams en organisaties. Hij begeleidt teams en leiders in het vinden van hun weg naar autonomie en eigenaarschap.
Thijs is samen met Jaco van der Schoor auteur van Tools voor Teams.
Hij combineert verschillende opleidingen waaronder Transactionele Analyse, Deep Democracy (Level 4), Systemisch werken, Holacracy Practitioner en Sociocratie 3.0 om aan te sluiten bij de structuur, cultuur en dynamiek van de organisaties die hij begeleidt.
