De sleutel tot groei in zelforganiserende teams
Zelforganiserende teams hebben de kracht om zelfstandig te werken en beslissingen te nemen. Maar deze autonomie brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee, waaronder regelmatig reflecteren op de samenwerking. Een retrospective is de perfecte manier om dit te doen, zonder afhankelijk te zijn van een leidinggevende. Maar hoe pak je dit als team op? In dit artikel ontdek je hoe je morgen al kunt starten met een retrospective, welke rollen je kunt verdelen, en welke waardevolle inzichten dit voor jouw zelforganiserende team kan opleveren.
Wist je dat…
Teams die regelmatig reflecteren presteren 25% beter, volgens onderzoek van Harvard Business Review (Is Yours a Learning Organization?).
Fouten bespreken in een veilige sfeer kan het vertrouwen binnen een team met 30% vergroten, blijkt uit onderzoek naar teampsychologie van van de gerenomeerde professor Amy Edmondson.
(Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly).
Teams die regelmatig retrospectives houden, verbeteren hun prestaties met 20-25% door consistent te leren van zowel successen als fouten, blijkt uit onderzoek naar teamontwikkeling van West en Anderson (Innovation in Top Management Teams. Journal of Applied Psychology).
Wat is een Retrospective voor zelforganiserende teams?
Een retrospective is een gestructureerde teamreflectie waarin jullie als zelforganiserend team reflecteren op de afgelopen periode. Het doel is om te leren van wat goed ging en van wat beter kan, zonder schuld of schaamte. In plaats van dat een leidinggevende jullie werk evalueert, doen jullie dit zelf, wat past bij de autonomie van zelforganiserende teams.
Hoe vaak en hoe lang doe je een retrospective?
Voor zelforganiserende teams is regelmaat belangrijk. Als jullie in korte cycli werken, is een tweewekelijkse retrospective ideaal. Werkt het team minder in korte cycli, dan kan een maandelijkse of kwartaalreflectie ook goed werken. De sleutel is consistentie. Een retrospective duurt meestal 60 tot 90 minuten, genoeg tijd om dieper in te gaan op de belangrijke punten zonder dat de energie wegebt.
Rollen in de retrospective
Omdat er geen vaste leidinggevende is in een zelforganiserend team, moeten rollen verdeeld worden om de retrospective goed te laten verlopen. Dit zijn de belangrijkste rollen:
Facilitator: Zorgt ervoor dat de sessie soepel verloopt en iedereen aan bod komt. De facilitator wisselt per retrospective, zodat ieder teamlid ervaring opdoet met deze rol.
De manier waarop teamleden met elkaar omgaan, beïnvloedt sterk hoe een retrospective verloopt. Verschillende persoonlijkheden, communicatiestijlen en teamdynamieken spelen een rol. Een facilitator kan ervoor zorgen dat ook introverte teamleden voldoende ruimte krijgen om hun gedachten te delen en dat het gesprek niet wordt gedomineerd door de luidere teamleden. Het creëren van een inclusieve en open sfeer is essentieel voor de waarde van een retrospective in zelforganiserende teams
Tijdsbewaker: Houdt de tijd in de gaten en zorgt ervoor dat elke fase binnen de gestelde tijd afgerond wordt.
Actienotulist: Noteert de actiepunten en zorgt ervoor dat deze worden opgevolgd. Dit voorkomt dat de sessie alleen maar een reflectie blijft zonder actie.
Deelnemers: Alle teamleden, die actief bijdragen aan het gesprek en reflectie.
Structuur voor een succesvolle retrospective
Een vaste structuur houdt de focus in de retrospective en zorgt ervoor dat jullie tijd goed wordt besteed. Hier is een stappenplan, met bij elke stap wat het oplevert voor het team:
Check-in (5 min): Begin met een ronde waarin iedereen kort deelt hoe ze zich voelen over de afgelopen periode.
Helpt het team om mentaal in de juiste mindset te komen en creëert openheid.
Wat ging goed? (15 min): Iedereen deelt wat er goed ging in de afgelopen periode. Schrijf deze punten op een whiteboard of in een digitale tool.
Zorgt voor positieve energie en motivatie om door te gaan met de dingen die goed werken.
Wat kon beter? (15 min): Dit is het moment om te bespreken wat er moeilijk was of beter had gekund. Wees eerlijk en constructief.
Helpt het team te leren van fouten en problemen aan te pakken voordat ze groter worden.
Stemmen en prioriteren (10 min): Laat het team stemmen op de belangrijkste verbeterpunten. Dit zorgt ervoor dat de focus ligt op wat het belangrijkst is voor het team.
Versterkt de autonomie van het team doordat zij zelf bepalen waar de prioriteit ligt voor verbetering.
Actiepunten formuleren (15 min): Maak concrete afspraken over wat het team de volgende keer anders gaat doen. Wie pakt welke actie op? Zorg dat de actiepunten helder zijn en dat iedereen weet wat er van hen wordt verwacht.
Zorgt ervoor dat de retrospective niet blijft bij praten, maar leidt tot daadwerkelijke verbetering.
Sluit af (5 min): Bedank iedereen voor de input en sluit positief af.
Eindig met een positieve noot en versterk het gevoel van samenwerking en vooruitgang.
Fysieke setting voor een retrospective
Zelforganiserende teams functioneren het best in een setting die gelijkwaardigheid en openheid bevordert. Kies een rustige ruimte en zet de stoelen in een cirkel zonder tafels ertussen, zodat iedereen op gelijke hoogte zit. Vermijd plekken die hiërarchisch of formeel aanvoelen. Werk je als team vooral online? Zorg dan voor goede tools zoals Miro of MURAL en let extra op betrokkenheid, omdat het online makkelijker is om passief te blijven.
Team Retrospective in de praktijk
Het zelforganiserende team van CreativeX zat op vrijdagmiddag in hun vaste vergaderruimte. Ze hadden net een drukke periode achter de rug, waarin ze samen hadden gewerkt aan verschillende interne projecten. Het was tijd voor hun maandelijkse retrospective, een vast onderdeel van hun werkwijze om de samenwerking te evalueren en te verbeteren. Lena had vandaag de rol van facilitator op zich genomen. Ze keek rond naar haar teamleden, die allemaal hun plek al hadden ingenomen. Iedereen leek wat vermoeid, maar er hing ook een gevoel van saamhorigheid in de lucht. Ze hadden samen veel bereikt, maar het was ook duidelijk dat de afgelopen weken hun tol hadden geëist.
“Oké, laten we beginnen met een check-in,” begon Lena met een rustige, vriendelijke toon. “Hoe voelen jullie je over de afgelopen periode? Gewoon kort en eerlijk, zodat we een idee hebben van waar iedereen staat.”
Kees, die al jaren bij het team zat, was de eerste die het woord nam. “Ik ben eerlijk gezegd uitgeput,” gaf hij toe. “Het lijkt wel alsof we constant met te veel dingen tegelijk bezig zijn. Ik merk dat ik moeite heb om mijn focus te houden.” Hij leunde wat achterover, terwijl hij zijn handen over zijn gezicht wreef.
“Ik snap wat je bedoelt,” vulde Sanne aan, die naast hem zat. “Voor mijn gevoel springen we vaak van het ene naar het andere. Dat maakt het soms lastig om dingen echt af te ronden of om goed samen te werken. Het is frustrerend, want ik weet dat we beter kunnen.”
David, die normaal gesproken rustig was, knikte instemmend. “Het is niet dat we ons werk niet doen, maar ik heb het gevoel dat we elkaar niet altijd voldoende ondersteunen. Iedereen is zo bezig met zijn eigen taken dat we soms vergeten om af te stemmen of hulp te vragen.”
Lena schreef ondertussen de kernwoorden van hun reacties op het whiteboard: uitgeput, versnipperd, gebrek aan ondersteuning. Het was duidelijk dat er een thema begon te ontstaan. “Dank jullie wel voor jullie eerlijkheid,” zei ze. “Laten we doorgaan naar de volgende stap: wat ging er volgens jullie goed de afgelopen tijd? Wat zijn dingen waar we trots op kunnen zijn?“
Er viel een korte stilte, maar Kees was de eerste die iets positiefs inbracht. “Ik moet zeggen dat we, ondanks alle drukte, toch iedere deadline hebben gehaald. Dat is op zich wel iets om trots op te zijn, ook al voelt het soms alsof we ons erdoorheen slepen.”
Sanne knikte. “Daar sluit ik me bij aan. En ik denk dat we de nieuwe vergaderstructuur goed hebben geïmplementeerd. Het voelt alsof de korte check-ins die we nu doen ons helpen om sneller te beslissen, zelfs als de werkdruk hoog is.”
“Ja,” zei David, “en onze communicatie is ook verbeterd. Ik merk dat ik nu eerder de neiging heb om iets te bespreken als ik ergens tegenaan loop, in plaats van het op te kroppen.”
Lena glimlachte terwijl ze de positieve punten opschreef: deadlines gehaald, vergaderstructuur verbeterd, betere communicatie. Het was belangrijk om stil te staan bij de dingen die goed gingen, vooral als het team zich gefrustreerd of vermoeid voelde. “Dat klinkt alsof we, ondanks de uitdagingen, ook stappen vooruit hebben gezet,” zei ze. “Laten we nu kijken naar wat beter kan. Waar liepen we tegenaan in de samenwerking?“
Kees was opnieuw degene die het gesprek op gang bracht. “Ik heb het gevoel dat we te veel individueel werken. Iedereen zit zo in zijn eigen bubbel dat we vergeten om elkaar bij te praten of om hulp te vragen als dat nodig is. Soms komt dat pas ter sprake als het eigenlijk al te laat is.”
“Ja, dat zie ik ook,” zei Sanne. “We hebben allemaal onze eigen verantwoordelijkheden, maar we nemen soms te weinig tijd om even te overleggen of om te checken of iemand anders hulp nodig heeft. Dat zorgt ervoor dat sommige zaken lastiger worden dan nodig is.”
David voegde eraan toe: “En ik denk dat het ook een kwestie is van planning. We beginnen vaak met te veel dingen tegelijk, waardoor niemand echt overzicht heeft. Het lijkt alsof we steeds brandjes aan het blussen zijn, in plaats van dat we structureel samenwerken.”
Lena schreef alles zorgvuldig op. Het was duidelijk dat er een rode draad door de feedback liep: gebrek aan afstemming, individueel werken, te veel taken tegelijkertijd. Ze keek naar het bord en vroeg: “Wat denken jullie dat de belangrijkste punten zijn om mee aan de slag te gaan?“
Ze gaf iedereen drie stickertjes om te plakken bij de onderwerpen die ze het meest relevant vonden. Na een paar minuten werd duidelijk dat gebrek aan afstemming en te veel taken tegelijkertijd de hoogste prioriteit hadden.
“Goed,” zei Lena, “laten we dan nu actiepunten formuleren. Wat kunnen we de volgende keer anders doen om deze problemen aan te pakken?“
Kees begon: “Misschien moeten we vaker ad-hoc momenten inplannen om even te overleggen, zodat we minder op onszelf blijven werken. Gewoon een moment waarop iedereen kort kan delen waar ze tegenaan lopen.”
“Dat lijkt me een goed idee,” antwoordde Sanne. “En wat als we onze projecten beter prioriteren? We kunnen niet alles tegelijk doen, dus misschien moeten we samen besluiten wat op de eerste plaats komt en wat kan wachten.”
David stemde in: “Ja, als we meer focus aanbrengen, wordt het misschien ook makkelijker om elkaar te ondersteunen. Als iedereen dezelfde prioriteiten heeft, is het duidelijker waar we met z’n allen aan werken.”
Lena maakte er notities van en herhaalde de actiepunten: “Dus, we gaan vaker korte momenten inlassen om te overleggen, en we stellen prioriteiten om de werklast te verdelen en elkaar beter te kunnen ondersteunen. Klopt dat?”
Iedereen knikte instemmend.
“Super. Dan hebben we een duidelijk plan voor de komende periode,” zei Lena terwijl ze op het bord wees. “Ik wil jullie bedanken voor jullie openheid en betrokkenheid vandaag. Dit zijn geen makkelijke gesprekken, maar het helpt ons wel om te groeien als team.”
De sfeer in de ruimte voelde lichter toen de retrospective ten einde kwam. Het team had niet alleen hun successen gevierd, maar ook een plan gemaakt om de samenwerking te verbeteren. Ze hadden samen verantwoordelijkheid genomen voor de uitdagingen waar ze tegenaan liepen, en dat gaf Lena vertrouwen dat ze als team sterker zouden worden.
Terwijl de teamleden opstonden om de ruimte te verlaten, voelde Lena een gevoel van voldoening. Ze wist dat dit meer was dan alleen een evaluatie van hun werk; het was een moment waarop ze elkaar als team hadden versterkt. Ze hadden niet alleen gesproken over wat beter kon, maar ook concrete stappen gezet om de samenwerking op een hoger niveau te tillen.
“Tot de volgende keer,” zei ze met een glimlach, terwijl iedereen de kamer uitliep.
Vijf concrete tips om morgen te beginnen:
1. Plan een vaste tijd
- Blokkeer direct na elk project of een vaste dag in de maand tijd in de agenda voor een retrospective. Dit zorgt voor regelmaat en voorkomt dat het erbij inschiet. Stel een terugkerend agendaverzoek in waar iedereen op kan reageren, zodat het team hier rekening mee houdt.
- Zorg dat iedereen tijdig wordt herinnerd aan de retrospective via een kalendernotificatie of reminder in de teamchat. Bijvoorbeeld: “Over drie dagen hebben we onze retrospective, bereid alvast voor wat je wilt inbrengen.”
2. Hou het simpel
- Begin je eerste retrospective met een simpele structuur, zoals ‘Wat ging goed?’, ‘Wat kon beter?’, en ‘Wat gaan we anders doen?’. Laat iedereen om de beurt reageren, en schrijf de antwoorden zichtbaar op een whiteboard of in een gedeeld document.
- Moedig teamleden aan om kort en to-the-point te zijn. Dit helpt om het overzichtelijk te houden en voorkomt dat het gesprek afdwaalt naar te veel details.
- Vraag teamleden om vooraf na te denken over hun antwoorden op deze drie vragen, zodat het gesprek vlot verloopt en iedereen goed voorbereid is.
3. Zorg voor een veilige sfeer
- Begin de sessie met een check-in waarin iedereen kort zijn of haar gevoel of stemming deelt. Dit zorgt ervoor dat mensen zich comfortabeler voelen en de sfeer open en persoonlijker wordt.
- Als facilitator kun je het goede voorbeeld geven door open te zijn over je eigen ervaringen. Bijvoorbeeld: “Ik vond het soms lastig om de juiste prioriteiten te stellen en daardoor merkte ik dat ik wat gestrest raakte.”
- Moedig teamleden aan om naar elkaar te luisteren zonder te onderbreken, en zorg dat iedereen aan het woord komt. Als iemand stil blijft, vraag dan voorzichtig: “Wil je hier nog iets aan toevoegen?”
- Geef feedback op een constructieve manier. Bijvoorbeeld: “Wat ik waardeer is dat je altijd betrokken bent bij de communicatie, maar ik merkte dat het fijn zou zijn als we soms iets sneller kunnen schakelen.”
4. Verdeel de rollen
- Voorafgaand aan de retrospective, wijs rollen toe aan verschillende teamleden. Bijvoorbeeld: “Sanne, wil jij de facilitator zijn vandaag? David, wil jij de tijdsbewaker zijn? En Kees, kun jij de actiepunten noteren?” Dit verdeelt de verantwoordelijkheid en zorgt ervoor dat iedereen een actieve rol heeft in de sessie.
- Leg de verwachtingen voor elke rol kort uit, zodat iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Voor de facilitator bijvoorbeeld: “Jij leidt de sessie en zorgt dat iedereen aan bod komt. Hou ook in de gaten dat we niet afdwalen van het doel.”
- Wissel deze rollen per sessie af, zodat iedereen leert om verschillende verantwoordelijkheden op zich te nemen en het proces als een gedeelde taak blijft voelen.
5. Maak actiepunten concreet
- Zorg dat elk verbeterpunt dat besproken wordt, leidt tot een concreet actiepunt met een duidelijke eigenaar. Bijvoorbeeld: “Sanne, jij gaat ervoor zorgen dat we volgende week vaste momenten inplannen voor feedback.” Of: “Kees, jij zorgt ervoor dat we de takenlijst voor het volgende project bespreken tijdens de volgende teammeeting.”
- Maak elk actiepunt SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Voorbeeld: “We zorgen ervoor dat we binnen drie dagen na het projectfeedback hebben verwerkt, en Kees stuurt een overzicht naar het team.”
- Plan een check-in tijdens de volgende retrospective om te evalueren of de actiepunten zijn opgevolgd en wat het effect ervan is geweest. Bijvoorbeeld: “Hoe ging het met de nieuwe feedbackmomenten die we vorige keer hebben afgesproken?”
Conclusie
Retrospectives zijn een krachtig middel om de samenwerking en prestaties van je zelforganiserende team continu te verbeteren. Door regelmatig samen te reflecteren, problemen openlijk te bespreken en concrete actiepunten op te stellen, creëer je een cultuur van leren en groei. Of je nu net begint of al ervaring hebt, de kracht van reflectie blijft essentieel voor het succes van elk team. Dus waar wacht je nog op? Plan je eerste retrospective en ontdek hoe kleine stappen een groot verschil kunnen maken in jullie gezamenlijke ontwikkeling!
TeamQ ZelforganisatieScan
Wil je weten of onze ZelforganisatieScan wat voor jouw teams is? Ga dan direct aan de slag. Vul hier je naam en e-mailadres in en wij sturen je een link waarmee je de vragenlijst zelf kan invullen en ervaart hoe het werkt.
Check
it out!
Auteur: Thijs Rijnbergen, MSc
Over de auteur
Thijs Rijnbergen is opgeleid als Organisatiepsycholoog. Hij is gespecialiseerd in het ontwikkelen van teams en organisaties. Hij begeleidt teams en leiders in het vinden van hun weg naar autonomie en eigenaarschap.
Thijs is samen met Jaco van der Schoor auteur van Tools voor Teams.
Hij combineert verschillende opleidingen waaronder Transactionele Analyse, Deep Democracy (Level 4), Systemisch werken, Holacracy Practitioner en Sociocratie 3.0 om aan te sluiten bij de structuur, cultuur en dynamiek van de organisaties die hij begeleidt.
