Wat ons onderzoek onder 68 teams onthult over de ware dynamiek van teamontwikkeling

Iedereen die zich bezighoudt met teamontwikkeling kent ze: de fasen van teamontwikkeling. Forming, Storming, Norming, Performing – of zoals mijn collega Jaco van der Schoor het verwoordt: de Startfase, Strijdfase, Samenfase.

NOTE: voor nu laten we de Adjourningfase / Slotfase achterwege, deze is niet meegenomen in ons onderzoek.

In nagenoeg elke teamcoach- en managementopleiding komen deze modellen terug. Ze zijn overzichtelijk, herkenbaar, bruikbaar. Maar ze hebben ook een groot nadeel: ze wekken de illusie van uniformiteit en lineariteit. Alsof teams zich netjes van fase naar fase bewegen en alle teamleden de zelfde groepsdynamiek ervaren. Alsof je door observatie of een intakegesprek kunt zeggen: “dit team zit in de stormingfase.”

Ons onderzoek laat zien dat dit niet klopt.
Niet een beetje. Maar fundamenteel niet.

Inhoudsopgave

In dit artikel vertellen we je hoe je wel naar fases van teamontwikkeling kunt kijken en hoe je daar als teamleider en HR Professional goed op in kunt springen.

1. Belangrijkste resultaat uit dit onderzoek
   De Mythe doorbroken
2. Tips voor teamleiders
   Sluit aan bij de meerderheid én de minderheid
3. Tips voor HR Professionals
   Adviseer slimmer door afwijkende ervaringen in beeld te hebben 
4. De context van dit onderzoek
5. Waarom dit artikel er moest komen

Belangrijkste resultaat uit dit onderzoek:

Het idee van een eenduidige teamfase klopt niet

De uitkomsten waren opvallend helder: binnen één team kunnen grote verschillen bestaan in hoe mensen de samenwerking beleven.

Bijvoorbeeld:

• Op de stelling “Wij zijn een hecht team” (Samenfase) zagen we een standaarddeviatie van ruim 3,8 op een schaal van 1–10.
  ➤ Dat betekent dat sommige mensen dit volledig beamen, terwijl anderen het totaal niet herkennen.

• Ook stellingen als “We vergaderen effectief en efficiënt” en “We benutten elkaars talenten maximaal” vertoonden standaarddeviaties boven de 3,5.
  ➤ Er is dus geen collectief beeld, ook niet op kernpunten van samenwerking.

In de strijdfase zagen we gemiddeld iets minder spreiding (2,5), wat betekent dat teamleden daar vaker op één lijn zitten.

Voor de startfase lag de spreiding gemiddeld op 2,79 – iets hoger, maar ook daar waren enkele stellingen waarop men zeer verdeeld was, zoals:

• “We geven elkaar weinig feedback” (SD = 3,33)
• “We hebben nog geen teamplan dat echt leeft” (SD = 3,32)

Deze cijfers maken één ding duidelijk: de individuele beleving van een team is zelden homogeen. Het idee dat een team zich in één fase bevindt, is dus meer wens dan werkelijkheid.

VOOR TEAMLEIDERS

Zo kijk je met meer nuance naar teamontwikkeling

Als teamleider hoor je het vast weleens: “Je moet situationeel leiderschap toepassen.”
En dat begint dan vaak met het bepalen in welke fase van ontwikkeling je team zich bevindt. Denk aan het model van Tuckman: forming, storming, norming, performing – of zoals we het vaak noemen: de startfase, strijdfase en samenfase. Het klinkt overzichtelijk: weet je in welke fase je team zit, dan weet je ook wat je moet doen. Toch?

Maar zo simpel is het helaas niet.

Uit ons onderzoek blijkt dat mensen binnen één team heel verschillend kunnen ervaren hoe de samenwerking gaat. En dus ook: in welke fase het team zit. De één voelt zich volop in verbinding, de ander is nog zoekende. De één ervaart veiligheid, de ander durft zich nauwelijks uit te spreken.

Daarom: drie tips om als leider wél effectief en realistisch met teamontwikkeling om te gaan. 

Tip 1: Kijk door je oogharen en luister naar je onderbuik

Neem als leider regelmatig afstand. Kijk van een afstandje naar het gedrag in het team. Voel wat er leeft.

• Zie je mensen die wat onwennig zijn, vooral op zichzelf gericht, zoekend naar verbinding?
  Dan zit het team waarschijnlijk over het algemeen in de startfase.
• Merk je juist irritatie, veel discussie, onduidelijkheid over besluiten of ‘gedoe’?
  Dan is dat typisch strijdfase-gedrag.
• Of zie je een groep die met energie en plezier samenwerkt, open communiceert, en echt samen verder komt?
  Dan zit je als team dominanter in de samenfase.

Dit is je eerste stap: een globale duiding op groepsniveau. Je kijkt naar het geheel, naar het ritme, de toon, het gedrag.

Tip 2: Ga op zoek naar de stemmen die je níet hoort

Maar dan komt de tweede, en misschien wel belangrijkste stap: sta stil bij de afwijkingen binnen het team. Want zelfs als het team in z’n geheel ‘samenfase-energie’ uitstraalt, kan er iemand zijn die zich níet uitspreekt. Of iemand die zich buiten de groep voelt staan. Of iemand die zich inhoudt in plaats van meedoet.

En dat zie je vaak niet meteen. Want die mensen zijn juist minder zichtbaar. Minder hoorbaar.
En dus moet je als leider actief op zoek gaan naar die andere stemmen.

Bijvoorbeeld:

• In een overleg met veel energie en openheid, zijn er mensen die weinig zeggen?
  Nodig hen dan expliciet uit: “Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet, wil je je perspectief delen?”
• Merk je dat een gesprek wordt gedomineerd door een paar mensen?
  Doe dan eerst een rondje waarin iedereen kort iets mag zeggen, voor je de discussie opent.
• Zet je een vragenlijst of teamanalyse in? Kijk dan niet alleen naar de gemiddelden, maar vooral naar de spreiding. Als vijf mensen zich veilig voelen en één niet, dan verdient die ene stem net zoveel aandacht. Want die stem hoor je anders niet.

Tip 3: Sluit je leiderschap aan op wat mensen nodig hebben

Als je weet dat mensen in verschillende ‘fases’ kunnen zitten, pas dan ook je leiderschap per persoon aan.

• Voor de groep die al volop meedoet, kun je faciliteren en ruimte geven.
• Maar voor de mensen die zich nog wat terugtrekken, moet je meer begeleiden.
  Bijvoorbeeld door structuur te bieden, veiligheid te versterken, en hen actief te betrekken.

Bijvoorbeeld:
In een team is het gesprek open en levendig, maar je ziet dat één iemand zwijgt.
Dan is het niet genoeg om het gesprek “samen” te laten verlopen.
Dan vraagt die situatie om leiderschap uit de startfase: actief uitnodigen, duidelijkheid geven, veiligheid bieden.

Zo beweeg je dus als leider tussen fases – niet op teamniveau, maar op individueel niveau.
Dat is pas écht situationeel leiderschap.

Tot slot

De fases van teamontwikkeling zijn waardevolle denkkaders. Maar ze worden te vaak gebruikt als stempel: “dit team zit in de stormingfase, dus we moeten dit doen.”
In werkelijkheid zijn teams complexer. Meervoudiger. En juist dat vraagt iets van jou als leider: een open blik, een luisterend oor, en het lef om aandacht te geven aan wat je nog niet ziet of hoort.

Wil je hiermee aan de slag? Gebruik dan het TeamQ TeamBelevingsonderzoek die laat zien waar de verschillen zitten binnen je team. En gebruik die inzichten als startpunt voor het goede gesprek.

VOOR HR PROFESSIONALS

HR-professionals spelen een sleutelrol in het adviseren van teamleiders én in het kiezen van passende interventies voor teams. Vaak gebeurt dat op basis van modellen zoals die van Tuckman of andere fasebenaderingen. Daar is op zich niets mis mee – fasemodellen helpen om patronen te herkennen en gespreksruimte te creëren.

Maar: het recente onderzoek dat we uitvoerden onder honderden teamleden laat zien dat het denken in één vaste teamfase tekortschiet. Binnen één team blijken mensen de samenwerking vaak heel verschillend te ervaren. En dat heeft directe gevolgen voor hoe je als HR-professional adviseert.

1. Wees terughoudend met het labelen van ‘de teamontwikkelfase’

Het klinkt overzichtelijk: dit team zit in de stormingfase, dus daar hoort deze interventie bij. Maar de werkelijkheid is gelaagder. Wat het onderzoek laat zien: met name in de start- en samenfase is de spreiding van ervaringen groot. De één ervaart veiligheid en samenwerking, de ander juist afstand of terughoudendheid. Alleen in de strijdfase is er soms wat meer eenduidigheid.

Gebruik dus het fasemodel als vertrekpunt, maar adviseren doe je op de nuances. Kijk naar wát mensen precies ervaren – en waar die ervaringen uit elkaar lopen. 

2. Kijk bij vragenlijsten niet alleen naar gemiddelden, maar vooral naar spreiding

Als je werkt met rapportages of dashboards, zoom dan in op verschillen tussen mensen. In plaats van: “De meeste mensen zitten in fase 2”, kun je beter vragen: “Waar zitten de scherpe verschillen in beleving?” Daar ligt namelijk de werkelijke ontwikkelvraag.

Een gemiddelde veiligheidsscore van 7 zegt weinig als er teamleden zijn die een 3 geven. Die afwijkende stemmen moeten zichtbaar worden in je advies – en in het vervolgtraject.

3. Kies interventies die ruimte laten voor verschil

Teams zijn zelden homogeen. Zorg dat je interventies niet alleen inspelen op ‘de meerderheid’, maar ook ruimte maken voor de afwijkende geluiden.

Voer met een team een verkennend gesprek. Ga actief opzoek naar afwijkende geluiden of gedragingen van teamleden. Vraag door op afwijkende stemmen, juist daar ontstaat vaak de spanning in teams. 

Vanuit deze verkenning ben je dan beter in staat om:

• met teamcoaches in gesprek te gaan over de spreiding in het team in aanloop naar een teaminterventie.
• te werken met werkvormen waarin iedereen gehoord wordt.
• teamleiders ondersteunen in het herkennen van minderheidsbelevingen.

En bovenal: zie een teamrapport niet als diagnose, maar als uitnodiging tot verkenning. 

Conclusie: teamontwikkeling is geen rechte lijn

De modellen van teamontwikkeling zijn handig – als referentie. Maar ze zijn niet bedoeld om de complexe werkelijkheid van teams te reduceren tot één label.

Teams bestaan uit mensen. En mensen verschillen. Soms zitten ze op dezelfde golflengte. Vaak niet.
En juist dáár – in dat verschil – ligt de sleutel tot groei.

Laat ons onderzoek je uitnodigen om teamontwikkeling niet langer te zien als een af te vinken faseschema, maar als een veld vol signalen, variatie en potentieel.

De context van dit onderzoek

Voor deze analyse gebruikten we gegevens uit ons TeamBelevingsonderzoek op maat dat is ingevuld door 523 teamleden verdeeld over 68 teams binnen een grote Nederlandse Overheidsorganisatie.

Methode

In het onderzoek dat we deden, hebben we met behulp van de vragenlijst de ervaringen van teamleden gemeten op 36 concrete gedragingen die horen bij fases van teamontwikkeling. Dus geen abstracte labels, maar stellingen over de praktijk: geven we elkaar feedback? Is er een teamplan dat leeft? Voelen mensen zich verantwoordelijk voor het teamresultaat?

We vroegen teamleden onder andere naar hun beleving van het team op 3 ontwikkelfases:

• Startfase (oriëntatie, je aanpassen)
• Strijdfase (botsing, afbakening)
• Samenfase (verbinding, prestatie)

Voor elke fase zijn twaalf stellingen gebruikt die concreet gedrag beschrijven. Bijvoorbeeld:

• “Ik weet niet goed wat er van mij verwacht wordt binnen het team” (Start)
• “Bijna elk te bespreken punt leidt tot discussie” (Strijd)
• “We geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback” (Samen)

Daarmee konden we per team en per individu analyseren: waar is men het over eens? En waarover juist niet?

Waarom dit artikel er moest komen

Ik ben dit artikel niet zomaar gaan schrijven. Het komt voort uit iets wat ik al jaren zie en voel in het werken met teams. Telkens als het gesprek gaat over teamontwikkeling, komen ze weer langs: de fases. Of het nu Tuckman is, of het model van mijn collega Jaco – bijna iedere leidinggevende, HR-professional of teamcoach die ik spreek, gebruikt wel íets van dat fasemodel om grip te krijgen op wat er speelt in een team.

En ik snap dat. Het is overzichtelijk. Het geeft houvast. Want als je weet in welke fase een team zich bevindt, dan weet je ook wat het team nodig heeft. Dan kun je daar als leider op schakelen. Of als HR-professional een passend leertraject aanbieden. Het is de gedachte achter situationeel leiderschap: bepaal de situatie, pas je gedrag aan.

In de basis is dat helemaal geen gekke redenering. Sterker nog: het ís ook helpend om ergens een taal te hebben voor waar een team staat. Maar ik ben me er steeds meer van bewust geworden dat we er in de praktijk vaak te makkelijk, te snel, en te absoluut mee omgaan. En juist dat is waarom ik ben begonnen met dit onderzoek – én waarom ik dit artikel schrijf.

Wat er wringt

Ik merkte namelijk in mijn praktijk: hoe goedbedoeld het ook is, het vasthouden aan fases leidt er soms toe dat teams of hun leidinggevenden zich vastzetten in een label. “Wij zitten nog in de stormingfase.” “Oh, dus dan moeten we eerst hier doorheen.” Het is alsof je een team een sticker opplakt, en vervolgens bepaalt welk aanbod daarbij hoort. Terwijl in datzelfde team mensen zitten met compleet verschillende ervaringen. De één voelt chaos, de ander ziet juist structuur. De één ervaart conflict, de ander voelt zich al in flow.

Die verschillen – die maken teams rijk, maar ook complex. En dat raakt de kern van waarom dit artikel er moest komen: we kunnen niet blijven doen alsof een team één uniforme beleving heeft. De fase waarin een team zich bevindt, is zelden zo eenduidig als de theorie ons wil doen geloven.