Teamleden maken het team

Een team is geen structuur, geen proces en zeker geen spreadsheet.
Een team is een groep mensen. En de kwaliteit van je team wordt bepaald door hoe goed die mensen tot hun recht komen. Niet alleen individueel, maar ook in de samenwerking.

Als teamleider is het dus je belangrijkste taak om te snappen:
Wat heeft ieder teamlid nodig om te floreren?
En: Wat heeft het team nodig om samen succesvol te zijn?

In dit artikel lees je hoe je – stap voor stap – het beste in teamleden naar boven haalt. Niet met grote programma’s, maar met drie toegankelijke invalshoeken, ondersteund door werkvormen die je meteen kunt inzetten.

Inhoudsopgave van dit artikel

1. Duik regelmatig even onder de waterlijn
2. Ontwikkel het talent in je team
3. 10-minuten coaching – groeien in het klein

1. Duik regelmatig even onder de waterlijn

Waarom luisteren en je uitspreken de eerste, essentiële stap is naar groei

We beginnen met iets wat vaak wordt overgeslagen: het gesprek onder de waterlijn. Dat is het gesprek over beleving, spanning, enthousiasme, twijfel – alles wat niet op de agenda staat, maar wél onderhuids meedraait.

De kracht van Deep Democracy

Het gedachtegoed van Deep Democracy leert ons dat samenwerking beter en rijker wordt wanneer alle stemmen in het team worden gehoord. Niet alleen de dominante meningen, maar juist ook de stemmen die zich (nog) niet uitspreken – de twijfel, de weerstand, de stilte.

Als leider is het jouw taak om ruimte te maken voor die stemmen, zonder te forceren. Dit vraagt een structuur waarin luisteren net zo belangrijk is als praten. En waarin je weet dat veiligheid ontstaat wanneer verschillen er mogen zijn.

De metafoor van de waterlijn

Wat mensen zeggen (boven de waterlijn) is slechts een fractie van wat er speelt. Daaronder zit de rest: emotie, loyaliteit, angst, motivatie. Door regelmatig de waterlijn te laten zakken, geef je ruimte aan wat anders blijft hangen in gedrag, cynisme of stilte.

Roltheorie: wie en wat mag er zijn in het team?

Volgens de roltheorie (ook onderdeel van Deep Democracy) laten mensen bepaalde rollen in zichzelf zien, afhankelijk van wat sociaal toegestaan is. Door expliciet ruimte te maken voor ándere rollen – de twijfelaar, de helper, de criticus – geef je je team toestemming om completer te worden.

Maar rollen gaan binnen groepsdynamiek over meer dan dat. Ze gaan over alle menselijke eigenschappen, gedragingen en houdingen die binnen een groep mogelijk zijn. En dat betekent ook: sommige rollen zijn aanwezig, maar mogen er nog niet zijn.

Denk aan:

• Twijfel tonen
• Fouten maken
• Kwetsbaarheid tonen
• Kritisch zijn
• Trots zijn op jezelf

In elk team ontstaat er onbewust een gedeeld beeld van wat “gepast” is. Er zijn dan rollen die als vanzelfsprekend vervuld worden – en andere die zich nauwelijks of nooit laten zien. Dat is zelden expliciet afgesproken, maar het voelt voor teamleden intuïtief aan: dit kan ik hier beter niet zeggen, dit wordt hier niet gewaardeerd, als ik dit toon, raak ik iets kwijt.

Hier ligt de kracht van leiderschap

Jij als leider bent rolmodel én rolbrenger

Als teamleider heb je de mogelijkheid – en verantwoordelijkheid – om het rollenrepertoire van het team te verrijken. Je kunt letterlijk nieuwe gedragsruimte creëren door zelf een rol in te brengen die nog niet zichtbaar is, maar wél nodig is.

Bijvoorbeeld:

Als niemand in het team durft te falen (iedereen is voorzichtig, niemand neemt initiatief), breng jij de rol van falen in. “Ik heb vorige maand een beslissing genomen die helemaal verkeerd uitpakte. Ik baalde ervan, maar heb er ook veel van geleerd. Ik wil jullie uitnodigen om hetzelfde te doen: fouten delen, zodat we samen wijzer worden.”

Als mensen niet durven twijfelen, toon jij twijfel. “Ik weet eerlijk gezegd niet zeker of dit plan gaat werken. Wie denkt daar nog meer over?”

Als niemand initiatief toont, stap jij in de rol van initiatiefnemer en benoem je dat expliciet: “Ik wil iets nieuws proberen, ook al weet ik niet zeker of het werkt. Wie wil met me meedenken?”

Door dit te doen, maak je onzichtbare rollen zichtbaar – en geef je ze bestaansrecht. En als iets er mag zijn, durven anderen het ook te laten zien. Dat is geen trucje, maar een krachtige manier om psychologische veiligheid te bouwen.

Hoe laat je de waterlijn in jouw team zakken en hoe introduceer je nieuwe rollen? Bijvoorbeeld door te experimenteren met simpele Luistercirkels, als vast onderdeel van het maandelijkse teamoverleg. 

Luistercirkels

Doel: Luistercirkels creëren een veilige structuur waarin ieder teamlid zich kan uitspreken zonder onderbreking, zodat er echt geluisterd wordt en onderlinge verbinding ontstaat.

Dat klinkt misschien simpel, maar het effect is groot: mensen voelen zich serieus genomen, onderlinge aannames verdwijnen en er ontstaat meer verbinding.

Werkwijze:

Plan bewust tijd in – bijvoorbeeld aan het begin of einde van een teamoverleg, of op een vast moment in de maand.

Stel één open reflectievraag, zoals:

• Wat geeft je op dit moment energie in je werk?
• Waar loop je op leeg?
• Wat heb jij nodig van het team?

Leg vooraf de spelregels uit:

1. Iedereen komt één voor één aan het woord
2. Er wordt niet op elkaar gereageerd, geen vragen, geen aanvullingen
3. Iedereen deelt iets, kort of lang (wat bij jou past)

Start zelf als teamleider met een eerlijk en persoonlijk voorbeeld – dat zet de toon, introduceer de rollen die jij belangrijk vindt. 

Nadat iedereen is geweest, stel je eventueel een tweede rondevraag, zoals:

• Wat heeft je verrast?
• Wat raakte je?
• Wat wil je nog kwijt?

Waarom dit werkt:

1. Mensen leren zich uit te spreken zonder direct onderbroken te worden – dat verlaagt de drempel voor introverte of voorzichtige teamleden. 
2. Het luisterend vermogen wordt geoefend – niet denken aan je reactie, maar echt horen wat de ander zegt. 
3. Iedere stem telt even zwaar – de dominantie van de snelste of luidste stem verdwijnt.
4. Onderliggende informatie komt naar boven – dingen die normaal onder water blijven, worden nu gedeeld in een veilige structuur.

Tip: herhaal deze werkvorm regelmatig. Na een paar keer voelt het niet meer “bijzonder”, maar wordt het een vast onderdeel van hoe je als team samenwerkt.

Zo wordt de luistercirkel een bouwsteen voor psychologische veiligheid en echte teamontwikkeling.

2. Ontwikkel het talent in je team

Waarom autonomie, competentie en verbondenheid de sleutels zijn

Weten wie je teamleden zijn – wat hen drijft, waar ze goed in zijn en waarin ze willen groeien – is essentieel als je wilt dat mensen zich echt kunnen verbinden met hun werk. Het gaat hierbij niet om simpele taakverdeling, maar om het maken van een betekenisvolle bijdrage die aansluit bij wie iemand is.

De Zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan laat zien dat mensen pas echt gemotiveerd en betrokken raken wanneer er wordt voldaan aan drie psychologische basisbehoeften:

1. Autonomie – de ruimte om zelf keuzes te maken
2. Competentie – je bekwaam voelen in wat je doet
3. Verbondenheid – je verbonden voelen met anderen

De werkvorm De Hand sluit hier mooi bij aan. Elke vinger vertegenwoordigt een ander aspect van jezelf: waar je energie van krijgt, wat je richting is, waar je op vastloopt, wat je belangrijk vindt en waar je in wilt groeien.

Je stimuleert autonomie door teamleden zelf te laten benoemen waar ze zich op willen richten. Je erkent competentie door te praten over talenten en wat iemand goed kan bijdragen. En je versterkt verbondenheid door deze inzichten met elkaar te delen in een open, gelijkwaardig gesprek.

Werkvorm: Talent in beeld (en meer!)

Doel: Deze werkvorm is een simpele maar rijke manier om talenten, ontwikkelbehoeftes en meer van teamleden in kaart te brengen.

Werkwijze:

Elk teamlid tekent zijn of haar hand op een groot vel papier en vult de volgende onderdelen in:

Duim – Wat geeft mij energie in mijn werk? Waar ben ik goed in? Wat zijn mijn talenten?
→ Legt de basis voor positieve motivatie.

Wijsvinger – Waar wil ik me op richten de komende tijd? Waar kan ik mij in ontwikkelen?
→ Richting en groeibehoefte worden zichtbaar.

Middelvinger – Wat frustreert mij of kost mij energie?
→ Belangrijke signalen over obstakels en werkplezier.

Ringvinger – Wat vind ik belangrijk in samenwerking?
→ Helpt bij het afstemmen van waarden en werkwijzen.

Pink – Wat maakt mij kwetsbaar of klein?
→ Zorg voor een diepere connectie en meer begrip voor elkaar.

Vorm vervolgens tweetallen of kleine groepjes van drie. Laat ieder teamlid zijn ingevulde hand kort toelichten aan de ander(en): wat valt je zelf op, wat wil je benadrukken, wat vind je spannend om te delen?

Stimuleer de luisteraars om vooral nieuwsgierige vragen te stellen, zoals: “Kun je daar een voorbeeld van geven?” of “Wat betekent dat voor je werk in het team?”

Sluit plenair af met een korte ronde: wat heb je ontdekt of geleerd over jezelf of een ander?

TIP: Gebruik de uitwerking in je bilaterale gesprekken met teamleden om het gesprek over werken vanuit talenten en werken aan ontwikkeling voort te zetten.

3. 10-minuten coaching

Hoe korte reflectiemomenten een cultuur van leren creëren

Naast teammomenten is individuele aandacht van cruciaal belang. Geen functioneringsgesprekken of ellenlange ontwikkelplannen, maar regelmatige mini-coachgesprekken. De 10-minuten coaching methode van topcoach Michael Bungay Stanier biedt daar precies de juiste structuur voor.

Stanier ontwikkelde deze aanpak in zijn boek The Coaching Habit. Zijn visie: coaching werkt het best als het ingebed is in de dagelijkse praktijk – met korte, gerichte vragen die mensen aanzetten tot reflectie.

10-minuten coaching met 7 krachtige vragen

De 10-minuten coaching is een praktische en laagdrempelige manier om in de dagelijkse praktijk aandacht te geven aan persoonlijke groei.

Je kunt deze methode als teamleider inzetten:

• In individuele 1-op-1’s, ongeveer eens per 4–6 weken
• Tijdens een wandelgesprek of koffiemoment
• Als reflectie bij het begin of einde van een project
• Of zelfs kort tijdens een pauzemoment of na een pittige periode

Hoe werkt het? Simpel!

Je stelt deze 7 vragen achter elkaar (je geeft zelf geen advies!) en luistert naar wat vertelt wordt.

1. Wat houdt je bezig?
2. En wat nog meer?
3. Wat is hier voor jou het échte probleem?
4. Wat wil jij?
5. Hoe kan ik helpen?
6. Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
7. Wat was voor jou het nuttigst?

Let op: je geeft zelf geen advies! Want zodra jij oplossingen aandraagt, stopt het denkproces van de ander. Het Adviesmonster – die innerlijke neiging om direct te helpen – is hardnekkig, maar staat echte groei in de weg. Door te luisteren en vragen te stellen, geef je de ander de ruimte om zelf na te denken, keuzes te maken en eigenaarschap te nemen. Dat is precies waar coaching om draait.

Tot slot: aandacht voor mensen is geen extraatje

Het zit niet in bonussen, uitjes of complimentendagen. Aandacht voor mensen zit in hoe je met elkaar werkt, hoe je praat, luistert, reflecteert en taken verdeelt.

Teams groeien niet door harder werken, maar door beter samenwerken.
En dat begint bij zien wie je in je team hebt – en wat zij nodig hebben om te bloeien.