Hoe krijg je de onderstroom op tafel met een TeamBelevingsonderzoek?

Het begint al bij binnenkomst. De sfeer is vriendelijk, beleefd. Maar onder die laag voel je iets schuren. In de koffiehoek wordt vooral over werk gepraat, nergens hoor je écht gelach. In de sessie die volgt, beaamt iedereen netjes de voorstellen van anderen, maar er is weinig energie. En als ik de vraag stel wat dit team op dit moment nodig heeft, blijft het stil. Iemand zegt uiteindelijk: “We zouden beter moeten communiceren.” Maar niemand benoemt wat er dan misgaat.

Soms weet je als teamcoach zéker dat er iets speelt in een team, maar het komt simpelweg niet op tafel. Mensen draaien eromheen. Ze zeggen: “we moeten beter met elkaar praten”, maar zeggen niet waarover dan precies. En als je peilt in één-op-één-gesprekken, hoor je ineens van alles. Alleen… dat brengt jou als teamcoach weer in een spagaat: jij weet nu iets wat het team nog niet weet. Wat doe je daarmee?

Dit is een dilemma dat wij zelf in onze rol als teamcoach regelmatig tegenkomen. En dat was ook zo bij een team waar Thijs onlangs een TeamBelevingsonderzoek inzette. In dit artikel nemen we je mee in dat proces.

Eerst vertellen we je het verhaal van dat team. Daarna wetten we stap voor stap op een rij hoe je van een Teamrapportage naar echte beweging komt in een team.

Dit artikel is bedoeld voor teamcoaches, leidinggevenden en begeleiders die het gesprek in teams willen verdiepen en op zoek zijn naar een praktische, doordachte werkwijze om onderstromen bespreekbaar te maken en eigenaarschap te stimuleren.

Inhoudsopgave van dit artikel

1. Praktijkcasus: Hét dilemma van de teamcoach
           De teamrapportage van dit MT

2. Wees een luie teamcoach: Laat het TeamBelevingsonderzoek het werk doen

3. Zo breng je de dialoog in het team op gang
           WERKVORM 1: Vertel samen het verhaal van het team 
           WERKVORM 2: Delen wat geraakt heeft 
           WERKVORM 3: Van uitdaging naar experiment 

Praktijkcasus: Hét dilemma van de teamcoach

Eén-op-één hoor je als teamcoach wél wat er speelt. Ze vertellen over onderhuidse spanningen, over het gevoel dat sommige collega’s domineren. Over vergaderingen waarin maar een paar mensen echt aan het woord komen. Over besluiten die niet nageleefd worden. Over stil verzet. Maar zodra ik vraag: “Zou je dat in de groep willen inbrengen?”, komt steevast het antwoord: “Nee, liever niet. Dat ligt te gevoelig.” of “Dat is niet aan mij…”

Dat vind ik altijd een lastige situatie als teamcoach. Je weet dat er iets speelt. Maar het wordt in het team niet uitgesproken. En als je probleem als teamcoach zélf op tafel legt, wordt het míjn probleem. Mijn oordeel. Mijn analyse. Terwijl je als teamcoach juist meervoudig partijdig wil zijn: Je wilt alle stemmen in het het team horen, niet namens één spreken.

Dat was het moment waarop ik besloot: we gaan het TeamBelevingsonderzoek inzetten.

Iedereen vult de vragenlijst in. Op elf thema’s die gaan over samenwerken en presteren. Het rapport wat eruit kwam, vind je hieronder.

TeamBelevingsonderzoek: De Teamrapportage

En daar zie ik het zwart-op-wit: grote verschillen in hoe mensen scoren. Bijvoorbeeld op de stelling: “In mijn team heerst een prettige sfeer.” De één geeft een 8 (mee eens), de ander een 2 (helemaal mee oneens). Of: “We houden ons aan gemaakte afspraken.” Groene én rode scores, door elkaar. Dát is de ingang. Niet om cijfers te analyseren, maar om het verhaal te gaan vangen.

We plannen een sessie. Geen presentatie, geen grafieken, geen rode cirkels om lage scores.

Wat ik wél doe: ik nodig het team uit om zelf het verhaal van het team te vertellen. In kleine, gemengde groepjes. “Wat lezen jullie in dit rapport? Wat is het verhaal van jullie team over hoe jullie met elkaar samenwerken en resultaten behalen?”

En dan gebeurt het. Eén groep vertelt over hoe besluiten vaak niet helder worden vastgelegd. Een ander noemt de frustratie dat input van stille collega’s verloren gaat. Een derde groep benoemt dat feedback geven spannend voelt. De verhalen zijn soms voorzichtig, soms raak. Maar ze komen uit het team zélf.

Dan stel ik de vraag: “Wat heeft je geraakt?” Mensen nemen vijf minuten voor zichzelf. Daarna ontstaat een ronde waarin collega’s niet praten óver elkaar, maar iets van zichzelf laten zien. Iemand zegt: “Wat me raakte was dat ik me realiseer dat ik zelf ook vaak stil val als ik me niet gehoord voel.” Een ander: “Ik wist niet dat sommigen zich zo alleen voelen in het overleg.” Het wordt stiller. Eerlijker.

Van daaruit maken we de stap naar actie. Nieuwe groepjes. “Wat is, gezien alles wat we gehoord hebben, een belangrijke uitdaging voor dit team? En wat zou je kunnen doen om daarin een stap te zetten?”

Er ontstaan concrete ideeën. Over werkafspraken, incheckmomenten, het bewust ruimte geven aan iedereen. Kleine experimenten. Laagdrempelig, maar betekenisvol. En vooral: gedragen door het team zelf.

Dit was de eerste stap. Niet alle problemen zijn opgelost. Maar er is iets wezenlijks gebeurd: het team is begonnen met het vertellen van zijn eigen verhaal. En daarin zit de kracht van het TeamBelevingsonderzoek.

Toegevoegde waarde van een TeamBelevingsonderzoek

Als je met een team aan de slag wilt — zeker als er onderhuidse spanningen spelen — dan is het niet altijd makkelijk om een ingang te vinden. Wat zeg je? Waar begin je? Hoe voorkom je dat je als teamcoach of leidinggevende zelf het probleem op tafel legt? Precies dáár zit de waarde van het TeamBelevingsonderzoek. Niet als einddoel, maar als katalysator.

Twee redenen waarom dit werkt

1. Het geeft taal aan samenwerking

Teams zijn soms geneigd om over ‘gedoe’ of ‘onduidelijkheid’ te praten zonder precies te benoemen wat er dan wringt. Het TeamBelevingsonderzoek helpt mensen om daar wél woorden aan te geven. Denk aan thema’s als:

• Vergaderen
  “Ons overleg heeft voldoende concrete resultaten”
• Besluitvorming
  “In ons team worden afspraken nagekomen”
  
• Rolonduidelijkheid
  “Het is voor mij helder wie waarvoor verantwoordelijk is”
• Psychologische veiligheid
  “In ons team voel ik mij vrij om me uit te spreken”
• Teamleiderschap
  “Ik voel mij gesteund door mijn teamleider”

Dat helpt enorm. Want hiermee hebben teamleden een taal om hun ervaringen te duiden. Niet meer: “het loopt gewoon niet lekker”, maar: “ik merk dat we beslissingen nemen zonder dat ik weet waar het vandaan komt.” Dat is krachtiger, concreter en constructiever.

2. Het laat zien waar de frustratie en de verdeeldheid zit

De rapportage geeft niet alleen gemiddelde scores, maar laat ook zien waar meningen uiteenlopen. Een team kan op papier gemiddeld een 5,6 scoren op ‘samen afspraken nakomen’, maar het werkelijke inzicht zit in de spreiding: sommige mensen geven een 8, anderen een 2. Dáár gebeurt het. Dáár zit de spanning. Niet in gemiddelden, maar in verschillen.

En dat is precies wat je nodig hebt als teamcoach: plekken waar wrijving voelbaar wordt. Niet om die wrijving weg te poetsen, maar om hem bespreekbaar te maken. Want in die spanning ligt de sleutel tot beweging.

3. Zo breng je de dialoog in het team op gang

Een veelgemaakte fout (!) bij het bespreken van een teamrapport is: de cijfers centraal stellen.

Dat zien we bij teamleiders, maar ook bij teamcoaches. Ze halen er de hoogste en laagste scores uit, zetten ze in een PowerPoint en presenteren de uitschieters.

Begrijpelijk — het voelt als een logische manier om ‘in gesprek te gaan’. Maar het werkt niet.

Waarom cijfers geen gesprek openen

Cijfers zeggen op zichzelf weinig. Zeker niet over samenwerking. Neem bijvoorbeeld deze uitspraken uit het rapport van het team dat ik begeleidde:

• “In dit team heerst een prettige sfeer.”
  → Gemiddelde: 4,9
  → Enorme spreiding: sommigen geven een 8, anderen een 2
  

• “Er wordt in mijn team efficiënt gewerkt.”
  → Score: 5,1, ook met duidelijke verschillen in beleving.

• “We zijn open en eerlijk naar elkaar.”
  → Score: 4,7. Dat is niet alleen laag, maar vooral kwetsbaar — want het raakt aan vertrouwen.

Stel je voor dat jij als teamleider of coach dit presenteert: “Op openheid scoren jullie 4,7.” Wat gebeurt er dan? Ofwel: mensen gaan in de verdediging. Ofwel: ze trekken zich terug. In beide gevallen: het gesprek stokt. Daarom zeg ik altijd: de cijfers zijn niet het gesprek, maar een ingang voor het gesprek.

Hoe je het wél aanpakt

Leg bij aanvang van de sessie uit wat het doel is van het TeamBelevingsonderzoek:

• Het is geen oordeel, maar een momentopname.

• Het geeft invalshoeken en taal om naar samenwerking te kijken.

• Het laat verschillen in beleving zien — en juist die verschillen zijn waardevol.

Vervolgens geef je mensen het rapport (als ze dat nog niet hebben gelezen) en vraag je ze:

“Lees het rustig door en probeer te vatten: wat is het verhaal dat dit rapport vertelt over jullie team?”

Daarna verdeel je het team in kleine, gemengde subgroepjes van 3 tot 5 mensen. Subgroep-overstijgend. Want als je niets verandert aan de groepsdynamiek, verandert het gesprek ook niet.

De opdracht aan die groepjes:

“Vertel samen het verhaal van dit team. Wat valt jullie op in het rapport? Wat herkennen jullie? Wat raakt je? Wat zou dit team volgens jullie moeten bespreken of onderzoeken?”

Geen presentatie, geen oordeel, geen analyse — maar een gezamenlijke verkenning. Teams vertellen hiermee samen hun eigen verhaal. En in dat verhaal komen belevingen, frustraties, stil verzet en verlangens bovendrijven. Juist omdat het vanuit henzelf komt.

Nadat alle groepjes hebben gepresenteerd, neem je gas terug. Dit is het moment waarop je als begeleider de ruimte creëert voor persoonlijke reflectie. Niet over ‘het team’, maar over jezelf in relatie tot wat je hebt gehoord.

Als je deze stappen doorloopt, verandert er iets fundamenteels in het team. Mensen voelen zich gezien, gehoord en serieus genomen. De onderstroom – dat wat eerst nog stil bleef – is niet langer een vage ruis, maar bespreekbaar gemaakt op een manier die verbindt in plaats van verdeelt. Door samen het verhaal van het team te bouwen en ruimte te geven aan wat mensen raakt, ontstaat een nieuw soort energie: openheid, erkenning en eigenaarschap.

Teams die dit proces aangaan, merken vaak dat er meer vertrouwen ontstaat, dat mensen weer zin krijgen om samen te bouwen, en dat spanningen niet verdwijnen, maar wel hanteerbaar worden. Er komt beweging. En vanuit die beweging kun je samen nieuwe stappen zetten richting verbetering.

Van inzicht naar actie: kleine stappen, groot effect

Na de verdieping komt de vertaling naar de praktijk. Want mooie gesprekken zijn waardevol, maar pas als teams er iets mee gaan doen, verandert er echt iets. Daarom help je het team om één duidelijke uitdaging te kiezen, daar een hypothese bij te formuleren, en een klein experiment te ontwerpen. Geen groot veranderplan, maar gewoon: iets kleins uitproberen.

Zo ontstaat eigenaarschap. En teams leren gaandeweg dat ontwikkeling niet zit in grote trajecten, maar in het samen zetten van haalbare, concrete stappen. In het volgende deel lees je hoe je dat proces begeleidt: van het kiezen van een thema tot het uitproberen, evalueren en aanscherpen van een experiment.