Waarom besluitvorming vaak stroperig en frustrerend is

Ken je dat moment, dat je als team probeert een besluit te nemen, maar eindigt in eindeloos gepraat zonder duidelijke uitkomst? Of dat een besluit wél genomen lijkt, maar daarna iedereen er toch iets anders van maakt? Je bent niet de enige. In veel teams kost besluitvorming vooral energie, in plaats van dat het helderheid en beweging brengt. En dat terwijl goede besluitvorming juist snelheid, eigenaarschap en daadkracht zou moeten geven.

Neem Team P&O. Elke twee weken bespraken ze de voortgang van projecten. Steeds opnieuw kwamen dezelfde knelpunten op tafel, maar echte besluiten bleven uit. Mensen gingen naar huis met ‘actielijstjes’, maar zonder echte duidelijkheid. Frustraties liepen op, deadlines verschoof men moeiteloos, en niemand snapte waarom besluiten steeds weer verzandden in losse eindjes.

Wat is goede besluitvorming eigenlijk?

Daar begint het mee: Wat ís voor jullie goede besluitvorming? Vraag het aan tien teamleden en je krijgt tien verschillende antwoorden. Voor de één draait het om snelheid, voor de ander om breed draagvlak. Sommigen willen ruimte voor nuance, anderen vooral knopen doorhakken. Maar pas als je deze beelden expliciet maakt, kun je samen besluiten nemen op een manier die echt werkt.

Er zijn wel een aantal universele principes die helpen om te bepalen welke vorm het beste past.

Simpel gezegd: Hoe complexer het vraagstuk, hoe belangrijker het wordt om het besluitvormingsproces bewuster te organiseren: door vooraf goed informatie te verzamelen, meningen te wegen en een duidelijke procedure te volgen. In dit artikel beschrijven we vier manieren van besluitvorming, die oplopen in complexiteit en je helpen om bewust te kiezen welke aanpak past bij de situatie van jouw team.

Universele uitgangspunten

Er zijn wel een paar universele principes die helpen om te bepalen wat past bij jouw team. Het belangrijkste inzicht? Besluitvorming bestaat eigenlijk uit twee delen: hoe kom je tot het besluit én hoe neem je het besluit.

Zolang dit soepel loopt, hoef je weinig te veranderen. Soms is het genoeg om samen een vraag te verkennen en daarna in goed overleg een keuze te maken. Maar als besluiten uitblijven, vage afspraken blijven hangen of niet iedereen zich gehoord voelt, dan loont het om meer aandacht te geven aan het voorwerk. Denk aan: informatie verzamelen, verschillende perspectieven ophalen, voors en tegens afwegen. Door dat bewuster te doen, wordt ook het moment van besluiten nemen helderder, sneller en inclusiever.

Inhoudsopgave

In dit artikel laten we vier methoden zien die je daarbij helpen — oplopend in structuur en passend bij de complexiteit van je besluit.

1. Besluit nemen op basis van “Meeste stemmen gelden”
   Het team stemt en de optie met de meeste stemmen wordt gekozen.
   Werkt goed bij minder relatief simpele vraagstukken.
2. Besluit nemen op basis van goede Beeldvorming en Oordeelsvorming
   In dit proces knip je elk besluit op in drie fases, elk met een eigen doel en structuur.
   Werkt goed voor allerlei teamvraagstukken.
3. Besluit nemen op basis van Consent
   Dit is een methode waarin je een voorstel goedkeurt zolang er geen ‘overwegend bezwaar’ is. De vraag is niet: “Ben je het ermee eens?”, maar: “Is het veilig genoeg om te proberen en goed genoeg voor nu?”
   Werkt goed bij complexe vraagstukken waar tegengestelde belangen een rol spelen.
4. Deep Democratisch besluiten nemen
   Dit is een methode waarbij je actief op zoek gaat naar alle meningen, vooral de minderheidsstemmen. Minderheidsstemmen worden serieus genomen en waar mogelijk geïntegreerd in het besluit, zodat het besluit rijker en sterker wordt.
   Werkt goed bij complexe vraagstukken waarbij draagvlak belangrijk is.

Voor elk onderdeel vind je in dit artikel een uitgewerkte werkvorm. Daarmee kun je als team direct aan de slag – concreet, simpel en stap voor stap. Ons advies: volg de volgorde zoals hierboven. Begin bij het doel, dan de inrichting, en sluit af met gedrag. Zo maak je besluitvomring effectiever en worden besluiten waarschijnlijk ook beter nagekomen.

Top5 frustraties in overleggen

Volgens een onderzoek van Protime vindt 31% van de medewerkers vergaderingen nutteloos, vaak omdat dezelfde onderwerpen steeds opnieuw besproken worden zonder tot actie over te gaan.

In dat zelfde onderzoek geeft 39% van de medewerkers aan niet goed te weten wie verantwoordelijk is voor welke taak, wat leidt tot frustratie en ruis in de samenwerking.

Volgens onderzoek van UBS+ vindt 41% van de werknemers dat samenwerken en communiceren met collega’s te veel tijd kost, wat vaak veroorzaakt wordt door verschillende stijlen van besluitvorming en afstemming binnen teams.

Bijna de helft van teamleden ergert zich aan het uitblijven van duidelijke beslissingen tijdens vergaderingen (onderzoek van iVOX).

Uit onderzoek van TeamQ Monitor blijkt dat maar liefst 72% van de teams niet evalueren of genomen besluiten daadwerkelijk het gewenste effect hebben gehad.

Experimenteer met besluitvorming

Er zijn verschillende manieren waarop teams besluiten kunnen nemen. De kunst is om de juiste methode te kiezen bij het type besluit. Hieronder vind je vier bekende methoden, elk met een praktische uitleg.

Meeste stemmen gelden

Deze methode werkt goed als er meerdere opties zijn en het niet erg is als niet iedereen z’n voorkeursoptie krijgt. Het gaat om snelheid, duidelijkheid en efficiëntie, zonder langdurige discussie.

Werkvorm: Meeste stemmen gelden

Doel: Snel een keuze maken bij eenvoudige, praktische vragen.

Werkwijze:

1. Bespreek samen de keuzemogelijkheden.
2. Geef ieder teamlid de kans om kort zijn voorkeur toe te lichten.
3. Laat iedereen stemmen, bijvoorbeeld met handopsteken.
4. Tel de stemmen en kies de optie met de meeste voorkeuren.
5. Spreek af wie het besluit uitvoert en wanneer de keuze geëvalueerd wordt.

BOB: Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming 

Veel teams nemen besluiten terwijl er nog te weinig informatie of te veel aannames zijn. De BOB-methode brengt daar structuur in: eerst de feiten, dan de meningen, dan het besluit. Zo voorkom je verwarring of onduidelijke afspraken.

Werkvorm: Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming

Doel: Een zorgvuldig besluitvormingsproces waarin ruimte is voor feiten, meningen en gezamenlijk oordelen.

Werkwijze:Fase 1 – Beeldvorming
Doel: zorgen dat iedereen hetzelfde begrijpt en beschikt over dezelfde informatie.

• Start met een heldere vraag: “Waar willen we een besluit over nemen?”
• Laat één persoon de situatie of het vraagstuk kort toelichten.
• Vraag aan het team: “Wat is er feitelijk aan de hand? Wat weten we al? Wat is nog onduidelijk?”
• Schrijf feiten en informatie puntsgewijs op een flip-over of digitaal bord.
• Vermijd meningen of oordelen – corrigeer zachtjes als die toch opduiken.

Fase 2 – Oordeelsvorming
Doel: verschillende perspectieven verzamelen, zonder al tot een keuze te komen.

• Vraag: “Wat vinden jullie belangrijk bij deze keuze?”
• Laat teamleden één voor één hun overwegingen delen.
• Noteer zorgen, wensen of criteria die genoemd worden.
• Vraag expliciet naar afwijkende meningen: “Zijn er andere invalshoeken?”

Fase 3 – Besluitvorming
Doel: een keuze maken die voor iedereen duidelijk en werkbaar is.

• Vat samen welke opties er liggen.
• Vraag: “Welke keuze lijkt ons het beste, gegeven wat we net besproken hebben?”
• Laat het team een voorkeur uitspreken of stel voor om te stemmen/consenteren.
• Maak het besluit concreet: wie doet wat, wanneer, en hoe evalueren we?
• Schrijf het besluit op en bevestig het in de groep: “Zijn we hier allemaal oké mee?”

Consentbesluitvorming: Besluiten nemen op basis van Consent

Bij consentbesluitvorming gaat het er niet om of iedereen het ermee eens is, maar of er overwegende bezwaren zijn. De kernvraag is: Is dit voorstel goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen? Het is een praktische methode die teams helpt om tempo te houden én draagvlak te waarborgen.

Werkvorm: Consent Besluitvorming

Doel: Relatief snelle en werkbare besluiten nemen, zonder te verzanden in eindeloze consensusgesprekken.

Stap 1: Zorg voor een helder voorstel

Vooraf of tijdens het overleg moet er een voorstel op tafel liggen. Een voorstel is een concrete actie of verandering die je wilt gaan doen.

• Schrijf het voorstel letterlijk op (bijv. op een flap, whiteboard of in de agenda).

• Houd het concreet: wie, wat, wanneer, waarom?

• Vraag: “Is het voorstel voor iedereen duidelijk?”

• Sta kort toe dat er verduidelijkingsvragen gesteld worden. Let op: nog geen meningen.

Stap 2: Vraag expliciet om bezwaren

Het kernprincipe is: we zoeken niet naar instemming, maar naar overwegende bezwaren.

• Stel de vraag: “Zijn er overwegende bezwaren tegen dit voorstel?”

• Leg eventueel uit: “Een bezwaar is niet ‘ik zou het liever anders doen’, maar ‘dit voorstel brengt risico’s met zich mee of werkt niet voor ons doel’.”

Stap 3: Bezwaren onderzoeken

Als er bezwaren zijn, benader die nieuwsgierig. Zie ze als waardevolle input om het voorstel sterker te maken.

• Vraag: “Wat maakt dit voor jou een bezwaar?”

• Vraag door: “Wat zou er voor jou nodig zijn om het wel werkbaar te maken?”

• Noteer het bezwaar en betrek het team bij het zoeken naar een oplossing of aanpassing.

Stap 4: Pas het voorstel aan (indien nodig)

Je hoeft het voorstel niet helemaal om te gooien. Kleine aanpassingen kunnen vaak al voldoende zijn.

• Werk met het team toe naar een aangepast voorstel dat het bezwaar wegneemt.

• Houd de focus: goed genoeg voor nu, veilig genoeg om te proberen.

• Beperk de aanpassingen tot wat écht nodig is.

Stap 5: Doe een tweede bezwarenronde

Controleer of het aangepaste voorstel nu voor iedereen acceptabel is.

• Vraag opnieuw: “Zijn er nog overwegende bezwaren tegen dit aangepaste voorstel?”

• Geen bezwaren? Dan is het besluit genomen.

Stap 6: Leg het besluit vast en plan evaluatie

Consent werkt goed in combinatie met evalueren: je neemt een besluit om iets te proberen, en kijkt daarna samen wat het oplevert.

• Noteer het besluit in duidelijke taal.

• Spreek af wanneer en hoe je gaat evalueren (bv. over 3 weken, tijdens teamoverleg).

• Benoem wie verantwoordelijk is voor uitvoering en terugkoppeling.

Deep Democratische besluitvorming

Voor teams die besluiten moeten nemen over gevoelige of complexe onderwerpen, waarbij verschillende belangen, overtuigingen of gevoelens meespelen. Deep Democracy helpt je om niet alleen te luisteren naar de meerderheid, maar ook actief op zoek te gaan naar de wijsheid in het andere geluid.

Werkvorm: Deep Democratie

Doel: Een gedragen besluit nemen waarbij ook minderheidsstemmen serieus worden genomen en, waar mogelijk, worden geïntegreerd.

Werkwijze

Wil je als teamleider besluiten nemen op een manier die zowel effectief als inclusief is? Dan kun je deze vijf stappen van Deep Democracy gebruiken. Dit helpt je om met het hele team tot een rijker en beter gedragen besluit te komen.

Stap 1 – Verzamel alle invalshoeken

Laat alle meningen, gevoelens en perspectieven op tafel komen.

• Begin met de vraag: “Wat vinden jullie van dit voorstel?” of “Welke gedachten of gevoelens roept dit bij je op?”
• Geef iedereen de ruimte om iets te zeggen, eventueel in een rondje waarbij iedereen één voor één spreekt.
• Let op: hier worden nog geen besluiten genomen, het gaat om luisteren en inventariseren.

Stap 2 – Zoek actief naar het andere geluid en verspreid dit

De meeste afwijkende meningen worden niet uit zichzelf uitgesproken. Jij als leider moet ze naar boven halen én zichtbaar maken in de groep.

• Stel vragen als:
  • “Wie heeft er een heel ander idee of gevoel?”
  • “Wie denkt er anders over dan wat we nu vooral horen?”
  • “Wie herkent het dat…” of “Wie voelt zich nog niet helemaal gehoord?”
• Als iemand een minderheidsstandpunt deelt, vraag dan wie zich erin herkent. Hand laten opsteken werkt hier het beste. 
• Bijvoorbeeld: “Wie herkent wat Stefan zegt over het belang van informeel contact?”

Stap 3 – Zoek de wijsheid van de minderheid

Minderheidsstemmen wijzen vaak op iets wat nog niet meegenomen is in het besluit. Zoek naar het onderliggende belang.

• Vraag door: “Wat maakt dit voor jou belangrijk?” of “Wat zou het besluit sterker maken volgens jou?”
• Stel vervolgens de sleutelvraag: “Wat heb jij nodig om met dit besluit mee te kunnen gaan?”
• Zoek niet naar instemming, maar naar voorwaarden om het voorstel werkbaar te maken voor de minderheid.

Stap 4 – Integreer wat mogelijk is

Niet alles hoeft aangepast te worden, maar kijk welke elementen van het andere geluid je kunt verwerken in het besluit.

• Leg het aangepaste voorstel terug in de groep.
• Zeg bijvoorbeeld: “Wat als we het voorstel aanvullen met X, zodat ook het belang van Y wordt meegenomen?”
• Houd het besluit compact, maar duidelijk verrijkt met inzichten uit het team.

Als hier niet 100% ja op wordt gestemd, ga dan terug naar stap 2.