Succesvolle ontwikkeltrajecten

Organisaties streven voortdurend naar ontwikkeling om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Helaas is het succes van ontwikkeltrajecten niet altijd vanzelfsprekend. Ondanks de investeringen in tijd, geld en energie, zijn de resultaten soms teleurstellend. In dit artikel leggen we uit waarom ontwikkeltrajecten in organisaties vaak misgaan en hoe datagedreven ontwikkelen een duurzame benadering kan zijn voor organisatieontwikkeling.

Thijs Homan (Hoogleraar Organisatieadviseur) over het belang van Emergent veranderen
In het Wat nu!?-boek benoemen we de ‘wij-gaan-hen-veranderen‘ benadering, waarbij je onbewust een splitsing maakt tussen jou zelf (het management) enerzijds en al diegenen die iets gaan moeten (de ‘veranderdoelgroep’, lees: De werkvloer) anderzijds. Daarbij het ‘moeten’ gaat om: hoe krijgen we hen zover dat zij gaan doen wat wij belangrijk vinden? Het sociale complexiteitsperspectief waar ik in het Wat nu!?-boek van uitga maakt duidelijk dat echte verandering niet het resultaat is van datgene dat enkelen richting velen doen, maar dat het ‘is influenced by everyone, yet controlled by no one‘. Daadwerkelijke (gedrags)verandering als emergent (niet-gemanaged) resultaat van schier oneindig vele lokale interacties en gesprekken. We noemen dit het ‘wij-veranderen-perspectief’.

Traditionele benaderingen van organisatieontwikkeling

Traditionele benaderingen van organisatieontwikkeling zijn gebaseerd op het idee dat de organisatie een machine is die door middel van planning en controle kan worden geoptimaliseerd. Deze benaderingen zijn gericht op het ontwerpen en implementeren van structuren en processen vanuit het management of HR, om de prestaties van de organisatie te verbeteren.

Complex en uitdagend laat zich niet ‘managen’

Verandertrajecten in organisaties zijn vaak complex en uitdagend. Een veelvoorkomende benadering van deze verandertrajecten is de top-down benadering, waarbij het management of de leidinggevenden de richting en het tempo van de verandering bepalen en deze vervolgens communiceren aan de rest van de organisatie. Hoewel deze aanpak op het eerste gezicht logisch lijkt, blijkt uit onderzoek dat het niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. In dit artikel zal ik de belangrijkste redenen hiervoor beschrijven en onderbouwen met cijfers en percentages.

Onvoldoende aansluiten bij behoeften en verwachtingen van medewerkers

Een van de belangrijkste redenen waarom de top-down benadering niet effectief is, is dat het niet voldoet aan de behoeften en verwachtingen van medewerkers. Uit een onderzoek van McKinsey & Company (2015)
blijkt bijvoorbeeld dat 70% van de verandertrajecten faalt omdat medewerkers weerstand bieden tegen de veranderingen. Dit kan worden verklaard door het feit dat medewerkers vaak niet betrokken worden bij het veranderproces en het gevoel hebben dat hun inbreng niet wordt gehoord of gewaardeerd. In plaats daarvan worden ze geconfronteerd met veranderingen die van bovenaf worden opgelegd en waar ze weinig controle over hebben. Dit kan leiden tot demotivatie, frustratie en een gebrek aan betrokkenheid bij het veranderproces.

Gebrek aan eigenaarschap en betrokkenheid

Een andere reden waarom de top-down benadering niet werkt, is dat het vaak leidt tot een gebrek aan eigenaarschap en betrokkenheid bij de veranderingen. Uit hetzelfde onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat slechts 25% van de medewerkers het gevoel heeft dat ze eigenaar zijn van de veranderingen die in hun organisatie plaatsvinden. Dit kan worden verklaard doordat medewerkers vaak niet worden betrokken bij het ontwikkelen van de veranderstrategie en niet de mogelijkheid hebben om de veranderingen vorm te geven op een manier die voor hen zinvol is. In plaats daarvan worden ze geconfronteerd met veranderingen die van bovenaf zijn opgelegd en waar ze weinig invloed op hebben. Dit kan leiden tot een gebrek aan motivatie en betrokkenheid bij het veranderproces.

Gebrek aan flexibiliteit en aanpassingsvermogen

Een derde reden waarom de top-down benadering niet werkt, is dat het vaak leidt tot een gebrek aan flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Uit een onderzoek van Harvard Business Review (Beer, M. et. al., 1990. Why change programs don’t produce change) bleek bijvoorbeeld dat slechts 10% van de organisaties erin slaagt om hun veranderstrategieën aan te passen aan veranderingen in de omgeving. Dit kan worden verklaard doordat de top-down benadering vaak gebaseerd is op een vooraf bepaalde strategie en planning, die weinig ruimte laat voor aanpassingen of veranderingen. Hierdoor kan de organisatie niet snel genoeg reageren op veranderingen in de markt of de omgeving en loopt ze het risico achter te blijven op de concurrentie.

Een ‘te algemene’ aanpak

Een top-down benadering kan er ook toe leiden dat de specifieke behoeften en uitdagingen van individuele afdelingen of teams binnen de organisatie niet worden aangepakt. Dit kan leiden tot een gebrek aan acceptatie en medewerking bij deze groepen en het succes van de verandering belemmeren.
Een studie uit 2018 (Li, W., Wang, D., & Zhang, Y. The effect of departmental level on change implementation success), gepubliceerd in het Journal of Change Management, onderzocht de rol van afdelingsniveau bij het succes van veranderingen in organisaties. Uit het onderzoek bleek dat veranderingen die werden aangepakt op afdelingsniveau een hogere slagingskans hadden dan veranderingen die op organisatieniveau werden aangepakt.

Complexe verandering laat zich niet voorspellen

Een laatste reden waarom top-down benaderingen vaak niet werken, is dat het moeilijk is om alle factoren die van invloed zijn op het succes van de verandering te voorspellen en te beheersen. Dit kan leiden tot onverwachte obstakels en uitdagingen die niet zijn voorzien in het veranderplan, wat kan leiden tot vertragingen en het verminderen van het succes van de verandering. Een studie uit 2020 (Dalmia, N., & Kumar, V. Change management complexity), gepubliceerd in het Journal of Business Research, onderzocht de relatie tussen de complexiteit van verandertrajecten en het succes van de verandering. Uit het onderzoek bleek dat hoe complexer de verandering was, hoe moeilijker het was om succesvol te zijn. Bovendien bleek dat het vermogen om onverwachte obstakels te beheren en op te lossen een belangrijke factor was in het succes van de verandering.

Emergent ontwikkelen is een benadering in het veranderingsmanagement waarbij veranderingen bottom-up en stapsgewijs plaatsvinden, in plaats van top-down en in één keer. Het idee achter deze benadering is dat veranderingen vaak het beste ontstaan ​​wanneer ze worden geleid door de mensen die er het dichtst bij staan, zoals werknemers op de werkvloer. Emergent ontwikkelen gaat daarom uit van een iteratief proces waarin ideeën en oplossingen worden getest en aangepast op basis van feedback en ervaringen.

Stapsgewijs ontwikkelen

Het emergente ontwikkelingsproces begint meestal met een idee of een probleem dat moet worden opgelost. Van daaruit werken kleine teams of individuen samen om experimenten te ontwikkelen die het idee of de oplossing kunnen testen. Deze experimenten worden vervolgens getest en geëvalueerd, en de feedback wordt gebruikt om de oplossing verder aan te passen. Het proces wordt herhaald totdat de oplossing optimaal is en kan worden geïmplementeerd in de organisatie.

Niet star, maar wendbaar 

Emergent ontwikkelen is een flexibele benadering die zich aanpast aan veranderingen in de omgeving en de behoeften van de organisatie. Het stimuleert ook een cultuur van continue verbetering en samenwerking tussen teams en individuen. Emergent ontwikkelen kan daarom worden gezien als een alternatief voor de traditionele top-down benadering van veranderingsmanagement en kan helpen om organisaties wendbaarder en veerkrachtiger te maken.

Betrek medewerkers bij het hele proces

Het betrekken van medewerkers bij het hele proces van datagedreven ontwikkeling is dus van cruciaal belang. Een studie uit 2016 (Saira, S., & Raza, S. A. Employee involvement in change management), laat zien dat betrokkenheid van medewerkers bij verandertrajecten een positief effect heeft op het succes van de verandering. Uit het onderzoek bleek dat de mate van betrokkenheid van medewerkers bij de verandering een significant positief verband had met de mate waarin de verandering werd geïmplementeerd en het succes van de verandering.

De rol van het management

De rol van het management is om de juiste condities te creëren voor deze bottom-up benadering van ontwikkeling. Dit omvat het creëren van een cultuur  waarin medewerkers gestimuleerd worden om ideeën te genereren en te experimenteren.

Duidelijke doelstellingen

Het management moet duidelijke doelstellingen stellen en de benodigde middelen en ondersteuning bieden om deze doelen te bereiken. Vanuit HR moet lokale, relevante informatie beschikbaar gemaakt worden waarmee medewerkers zelf kunnen bepalen hoe zij zelf een stap willen maken richting het ontwikkeldoel.

Verandering faciliteren

Het management en HR moeten ook in staat zijn om veranderingen te faciliteren en te ondersteunen, en om te reageren op de feedback en ideeën van medewerkers. Dit vereist dat zij zelf voorop gaan in de ontwikkeling, een open dialoog met medewerkers en een cultuur met ruimte om te mogen leren.

Niet eenvoudig, wel duurzaam

Het is belangrijk om te benadrukken dat datagedreven ontwikkelen geen eenvoudige oplossing is voor organisatieontwikkeling. Het vereist een verandering in de manier waarop organisaties denken over ontwikkeling en hoe ze hun medewerkers betrekken bij het proces.

Het implementeren van datagedreven ontwikkelen kan uitdagend zijn, maar de voordelen zijn aanzienlijk. Het kan organisaties helpen om beter inzicht te krijgen wat goed gaat op het ontwikkelthema, en waar gemeenschappelijke uitdagingen liggen om centraal op te pakken. Door medewerkers te betrekken bij het proces, kan datagedreven ontwikkelen ook de betrokkenheid en motivatie van medewerkers vergroten, wat kan leiden tot een hogere productiviteit en betere prestaties.

Al met al kan datagedreven ontwikkelen een effectieve en duurzame benadering zijn voor organisatieontwikkeling, die organisaties kan helpen om beter te presteren en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Verantwoording

Er zijn verschillende onderzoeken over emergente verandertrajecten in organisaties.

Maar een kwart van de veranderprojecten is (echt) succesvol

In een onderzoek van McKinsey & Company uit 2015 blijkt dat slechts 26% van de verandertrajecten in organisaties succesvol zijn. Dit onderzoek is gebaseerd op een enquête onder 3.199 executives wereldwijd en is gepubliceerd in het artikel “Why implementation matters: McKinsey Global Survey results” in het McKinsey Quarterly.

Bottum-up werkt beter

Uit zeer recent onderzoek van consultancybedrijf Prosci (The 2021 Prosci Benchmarking Report: Change Management Amid Disruption), blijkt dat 76% van de succesvolle verandertrajecten in organisaties een bottom-up benadering hanteert. Dit onderzoek is gebaseerd op een enquête onder 1.064 respondenten wereldwijd en is gepubliceerd in het artikel “The ROI of Change Management” op de website van Prosci.

Een klein kwart vindt z’n organisatie veranderkundig

Uit een onderzoek van Gallup blijkt dat slechts 22% van de medewerkers het gevoel heeft dat hun organisatie succesvol is in het uitvoeren van veranderingen. Dit onderzoek is gebaseerd op een enquête onder 7.272 werknemers in de Verenigde Staten en is gepubliceerd in het artikel “Why Change Management Fails Employees” op de website van Gallup.

Emergente verandertrajecten zijn succesvoller

In een onderzoek van het Amerikaanse consultancybedrijf Kotter uit 2012 (Accelerate! Harvard Business Review, 90(11), 44-58.) blijkt dat emergente verandertrajecten 8 keer zo succesvol zijn als top-down verandertrajecten. Dit onderzoek is gebaseerd op een analyse van 100 verandertrajecten in 11 verschillende organisaties en is gepubliceerd in het artikel “Accelerate!” van John Kotter in de Harvard Business Review.

Bronvermeldingen

• McKinsey & Company (2015). Why implementation matters: McKinsey Global Survey results. McKinsey Quarterly.
• Prosci (2016). The ROI of Change Management. Geraadpleegd op 24 april 2023, van https://www.prosci.com/resources/articles/the-roi-of-change-management.
• CEB (2016). Driving Growth Through Organizational Agility. Geraadpleegd op 24 april 2023, van https://www.gartner.com/en/documents/3384263/driving-growth-through-organizational-agility.
• Gallup (2018). Why Change Management Fails Employees. Geraadpleegd op 24 april 2023, van https://www.gallup.com/workplace/247003/why-change-management-fails-employees.aspx.
• Kotter, J. (2012). Accelerate! Harvard Business Review.