STAPPENPLAN: Leiderschap afstemmen op teamontwikkelfase

Doel

Inzicht krijgen in de ontwikkelfase van je team en bepalen welk leiderschap daarbij past, zodat je bewuster kunt inspelen op wat het team nu echt nodig heeft.

Werkwijze

Stap 1 – Duid de ontwikkelfase van je team

Gebruik de handout ‘Teamfases & Leiderschap’ om samen met een collega, HR-professional of coach te verkennen in welke fase jouw team zich bevindt: Start, Strijd of Samen. Kijk naar gedragspatronen, spanningen en waar het team energie van krijgt of juist op vastloopt.

Stap 2 – Onderzoek de mismatch (of juist de match)
Bedenk welk leiderschapsgedrag je zelf inzet: geef je veel ruimte, stuur je strak op taken, houd je je afzijdig of ben je juist erg betrokken? Leg dit naast de fase die je bij je team herkent. Zie je een mismatch tussen wat jij doet en wat het team nodig heeft?

Stap 3 – Bepaal je ontwikkelrichting als leider
Noteer voor jezelf één of twee intenties: waar wil je bewuster op letten in je leiderschap de komende tijd? Bijvoorbeeld: “Ik neem meer tijd om meningsverschillen in de strijdfase te verhelderen in plaats van ze te sussen.” Of: “Ik geef in de samenfase meer ruimte voor het team om zelf knopen door te hakken.”

Deel je intenties met jouw team. Daarmee laat je zien dat je werkt aan het ontwikkelen van jouw leiderschap. Ook laat je kwetsbaarheid zien, je gaat immers experimenteren. Door je intenties te delen, maak je je team deelgenoot, kun je feedback vragen op je voortgang en het effect met hen evalueren.

Stap 4 – Kies een moment om te oefenen en evalueren
Kies een concreet moment (bijvoorbeeld een teamoverleg, een gesprek of een besluitmoment) waarop je bewust je aangepaste leiderschapsgedrag in de praktijk brengt. Vraag na afloop feedback aan één of meer teamleden of (nog beter) doe een rondje waarin iedereen (inclusief jijzelf) iets deelt over wat jouw experiment oplevert.

Voorbeelden van oefenen met leiderschap

Team Financiën: Het team zat duidelijk in de strijdfase: onderhuidse irritaties, spanningen over taakverdeling en een gebrek aan onderling vertrouwen. De teamleider stuurde vooral op harmonie en zelfstandigheid, alsof het team al in de Samenfase zat. Daardoor bleven conflicten onbesproken.

Intenties van de teamleider:

1. Ik benoem spanningen expliciet als ik ze zie of vermoed.
2. Ik leg een overleg stil om onderhuidse spanningen te bespreken zonder ze direct op te lossen.

Manier van oefenen: Tijdens een overleg waar de sfeer gespannen was, benoemde de teamleider: “Volgens mij zit hier iets onder.” In plaats van door te gaan met de agenda, legde hij het overleg stil en nodigde het team uit om te verkennen wat er speelde. Hij stelde vragen als “Waar heb je last van?” en “Wat wordt er misschien nog niet gezegd?”, zonder zelf in te vullen of op te lossen.

Effect: Er kwamen frustraties op tafel die eerder waren blijven hangen. Teamleden voelden zich gehoord en gaven aan dat het hielp om spanningen niet te vermijden, maar open te bespreken. 

Team P&O: Het team bevond zich in de startfase. Er waren nieuwe mensen, onduidelijke processen en onzekerheid over taken. De teamleider gaf echter veel vrijheid en autonomie, passend bij een samenfase. Teamleden voelden zich daardoor stuurloos.

Intenties van de teamleider:

1. Ik geef meer structuur aan taken en verwachtingen.
2. Ik plan vaste overlegmomenten waarin we helderheid creëren.

Manier van oefenen: De teamleider introduceerde een wekelijkse planning-check, met concrete taakafspraken en duidelijkere besluiten. Ze benoemde vaker expliciet wie waarvoor verantwoordelijk was.

Effect: Teamleden voelden zich meer gerustgesteld en durfden sneller vragen te stellen. De duidelijkheid hielp hen om sneller hun plek te vinden in het team en gaf meer rust in de samenwerking.

STAPPENPLAN: Leiderschap stapsgewijs verbeteren

Doel

Samen met je team werken aan het versterken van jouw leiderschap op punten die het team nu mist, door in kleine stappen te experimenteren met nieuw gedrag en dit regelmatig samen te evalueren.

Werkwijze

Stap 1 – Creëer een veilige setting voor feedback
Kondig aan dat je het gesprek met je team wil aangaan over jouw leiderschap, met als doel om samen te groeien. Geef aan dat je openstaat voor feedback en daar actief mee aan de slag wilt. Kies een moment waarop het team de ruimte ervaart om zich uit te spreken. Gebruik eventueel een externe begeleider of de werkvorm Complexe Teamvragen Verkennen om een open en veilig gesprek te stimuleren.

Stap 2 – Verken waar het team behoefte aan heeft
Stel open vragen zoals:

• “Wat helpt jullie in mijn manier van leidinggeven?”
• “Waarin missen jullie soms iets van mij?”
• “Wat zou ik kunnen doen om onze samenwerking te versterken?”
  Laat iedereen aan bod komen, zonder discussie. Schrijf mee of laat iemand notuleren. Zoek patronen en herhaling in de antwoorden.

Stap 3 – Kies 1 of 2 verbeterpunten
Kies samen met je team (of reflecteer zelfstandig op basis van het gesprek) één of twee concrete gedragingen die je de komende weken wilt verbeteren. Houd het klein en specifiek. Voorbeelden:

• “Ik ga teamoverleggen duidelijker structureren.”
• “Ik spreek vaker mijn waardering uit.”
• “Ik geef sneller rugdekking als collega’s kritiek krijgen vanuit de organisatie.”

Stap 4 – Spreek je intentie uit en plan een eerste moment
Deel met het team: “Ik wil de komende weken bewust oefenen met [gedrag X], omdat ik merk dat jullie daar behoefte aan hebben.” Benoem in welk overleg of op welk moment je dit gaat proberen. Nodig het team uit om erop te letten en feedback te geven.

Stap 5 – Evalueer samen en stel bij
Plan na 2 à 3 weken een kort evaluatiemoment. Vraag het team:

• “Wat heb je gemerkt?”
• “Wat werkte wel of niet?”
  Gebruik deze input om door te pakken of iets aan te passen. Door in kleine stappen te leren, groeit het vertrouwen én je leiderschap.

Tip
Zorg dat het experiment haalbaar is. Kies liever iets kleins waar je echt mee kunt oefenen, dan een vage ambitie die lastig te meten is.

Voorbeelden

Team P&O: Teamleden geven genuanceerde feedback. Ze waarderen de ruimte die de teamleider geeft, maar voelen zich niet altijd gezien of gehoord.

• “Je bent er weinig, soms voelt dat alsof je niet echt betrokken bent.”

• “Als we ergens mee zitten, heb ik niet het idee dat jij daar iets mee doet.”

• “Tegelijk weet ik ook dat je ons vertrouwt en ons niet wilt controleren, dat waardeer ik.”

Keuze van de teamleider:
“Ik ga de komende maand elke week één teamlid opzoeken voor een korte wandeling of check-in, gewoon om te horen wat er speelt.”

Oefenmoment:
Op donderdagmiddag plant de teamleider twee wandelmomenten van 20 minuten.

Evaluatie: Collega’s geven 2 maanden later in een evaluatiemoment aan meer nabijheid en betrokkenheid van de teamleider te ervaren. Ze zeggen dat het prettig is om tussendoor even gedachten te delen. Eén medewerker zegt: “Het voelt goed dat je echt tijd maakt om te luisteren.”

Team Productie: De sfeer is gespannen. Teamleden zijn uitgesproken kritisch.

• “Je steunt ons niet als we ergens op worden aangesproken, dan sta je aan de kant van ‘boven’.”

• “We weten nooit wat jij vindt of wat jij voor ons doet.”

• “Het voelt alsof we het zelf maar moeten uitzoeken.”
  Er wordt nauwelijks waardering uitgesproken.

Keuze van de teamleider:
“Ik wil werken aan het geven van rugdekking. Als jullie ergens op worden aangesproken, zal ik voortaan in het overleg eerst navragen bij jullie wat er speelde en dat actief meenemen in mijn reactie richting management.”

Oefenmoment:
In het eerstvolgende MT-overleg waarin klachten over het team besproken worden.

Evaluatie: Het team merkt 2 weken later op dat de teamleider voor het eerst echt namens hen spreekt richting het MT. Ze voelen zich meer serieus genomen. Eén teamlid zegt: “Nu zie ik dat je ons echt steunt, dat maakt verschil.”