Welk verhaal zet jou in beweging?
Stel, je ziet op tv een reclame. Een oude man staat moeizaam op uit zijn stoel en pakt zijn rollator. Hij schuifelt moeizaam naar een tafel waar thermoskannen koffie staan. Met onvaste hand schenkt hij de koffie in waarna hij hulpeloos om zich heen kijkt op zoek naar iemand die hem helpt zijn koffie naar zijn tafeltje te vervoeren. Dan verschijnt de slogan: Voorkomen is beter dan genezen. En de naam van een zorgverzekeraar.
Of je ziet een reclame waarin een jonge vrouw op haar mountainbike door de duinen fiets, achter haar aan huppelt een uitgelaten labrador. De vrouw fiets een straatje in en komt aan bij een huis waar haar man met kind lekker in de tuin zit. Op tafel een fruitschaal. De vrouw pakt een appel en neemt een flinke hap. Nu verschijnt de tekst: Nu fit is later fitter. En weer dezelfde zorgverzekeraar.
Welke van deze twee verhalen spreekt je meer aan. Vermoedelijk de tweede. Wij mensen vinden het fijn om een positieve boodschap te krijgen. Een verhaal met perspectief.
Toch is dit vaak niet hoe veranderingen in organisaties worden gecommuniceerd: “Als we nu niet ingrijpen missen de de slag.” of “De concurrentie zit ook niet stil, om te overleven moeten we nu deze verandering doorzetten.” Een siddering van angst treft de aanwezigen. En denk je dat ze in beweging komen? Dat ze de gewenste verandering omarmen? Waarschijnlijk niet!
Hoe creëer je een verhaal dat medewerkers wel in beweging brengt?
1. Begin met het duidelijk maken van de urgentie
Waarom gaan we juist nú met déze verandering aan de slag. Om de juiste diagnose te maken maak je gebruik van de vier dimensies: Bestaansrecht, Inrichting, Dynamiek en Omgeving. Zo breng je het complete plaatje in beeld.
2. Maak je boodschap persoonlijk
Vertel een voorbeeld of een anekdote waardoor het voor jouw medewerkers helemaal duidelijk wordt dat ook jij er als mens écht doordrongen van bent dat jullie het juiste gaan doen. Vaak herkennen medewerkers zich wel in het verhaal an sich, maar denken dat dat niet echt over hén zelf gaat. “Dit gaat over de andere teams”. Dit komt omdat verhalen te algemeen zijn. Maak het dus specifiek met herkenbare voorbeelden uit de dagelijkse praktijk.
3. Gebruik een analogie of metafoor om de urgentie te illustreren
“De huidige situatie laat zich goed vergelijken met de telefoonmarkt, lange tijd was Nokia koploper, iedereen had er eentje of wilde er eentje hebben. Maar toen Apple en Samsung doorgroeiden wist Nokia zich niet tijdig aan te passen aan de wensen van de markt. Wij willen geen Nokia worden en daarom is het nu, nu het nog goed gaat, nodig om in beweging te komen.”
4. Maak duidelijk waarom dit voor je medewerkers een kans is
What’s in it for me? Dus niet dreigen met donderwolken: Als we nu niks doen is de kans groot dat jullie banen op de tocht komen. Maar: als we nu in beweging komen zijn we straks weer de innovatieve koploper. Jullie werk wordt uitdagender, jullie hebben meer verantwoordelijkheid en uiteindelijk maakt dat je werk leuker.
5. Schets de richting van de verandering
Nu de urgentie duidelijk is en het wenkend perspectief is geschetst, word je wat specifieker. Dat doe je door de gewenste situatie helder neer te zetten: Nu werken we veel vanuit de eigen teams, soms zitten de teams elkaar zelfs in de weg, we wachten af tot de klant vraagt om een nieuw idee. Het effect hiervan is dat we daardoor energie verspillen en kansen in de markt missen. Waar we naar toe willen is een situatie waarin er veel meer samenwerking is tussen de teams, waarin teams elkaar uitdagen om met innovatieve oplossingen te komen voor de klant, nog voor de klant er zelf om vraagt. Dit moet ertoe leiden dat we wendbaar blijven en daardoor goed blijven aansluiten bij de veranderende wensen van onze klanten.
6. En daarna is het tijd om wat meer te schetsen over de route van de verandering
Wanneer start het, welke stappen ga je zetten, wanneer moet het klaar zijn. Wees expliciet hoe je de medewerkers en de teams gaat betrekken. Het inzetten van TeamQ Organisatieontwikkeling is hiervoor een geschikt middel.
7. En tenslotte schets je de rollen van het MT en de medewerkers
Het MT is sponsor van de verandering, de opdrachtgever. Maar niet de partij die alles inkleurt en bepaalt. Verandering werkt het beste wanneer het wordt geïnitieerd door het MT, maar wordt ingevuld vanuit de medewerkers. De rol van de medewerkers is die van betrokken mee- en tegendenker. Niemand weet beter hoe veranderingen landen in de praktijk als de medewerker. Daarom is er in het verandertraject veel ruimte voor de medewerker.
Een vliegende start met een goed verhaal. En door!
Het vertellen van het veranderverhaal is de start van een langer traject. Zorg ervoor dat je als MT steeds voeling houdt met wat er in je organisatie gebeurt. Daarom is het ophalen van lokaal inzicht een belangrijke stap. Met een op maat gemaakte TeamQ-vragenlijst peil je in de diverse teams hoe zij ervoor staan op de voor de verandering relevante thema’s.
- Hoe proactief vinden de teams eigenlijk dat ze zelf zijn?
- Hoe goed vinden de teams zelf dat ze al samenwerken met andere teams?
- Hebben de teams het gevoel dat ze de wensen van hun klanten kennen?
De uitkomsten van de TeamQ-vragenlijst geven teams inzicht in waar zij zelf staan ten opzichte van de gewenste situatie en doordat zij zelf eerder bereid zijn om zelf in beweging te komen. Precies dat wat je graag wilt: teams die zelf verantwoordelijk zijn voor de in gang gezette verandering.
Benieuwd naar hoe jouw veranderverhaal eruit kan zien? Wij denken graag met je mee.
Plan hier een afspraak in voor een kop koffie.
Auteur: Drs. Jaco van der Schoor
Over de auteur
Jaco van der Schoor is opgeleid als Sociaal- en Organisatiepsycholoog. Hij houdt zich al ruim 25 jaar bezig met de ontwikkeling van individuen, teams en organisaties. Daarnaast zet hij zijn creativiteit graag in om nieuwe producten te ontwikkelen en boeken te schrijven. Jaco is verbinder pur sang en werkt graag met directies en MT’s.
