Welkom bij deze reeks video’s over zelforganiserende teams. In deze video’s nemen we je me in de wereld van zelforganisatie. Een wereld waar veel te ontdekken valt. Want er is geen universele blauwdruk voor zelforganiserende teams. Wat in het ene team werkt, werkt in het andere team juist weer niet.

Gelukkig zijn er wel een aantal werkzame ingrediënten. Tools en afspraken die je kunnen helpen je team succesvol te maken.

<IN BEELD>Wat komt er allemaal kijken bij het ontwikkelen van een zelforganiserend team?</IN BEELD>

Een goed functionerend zelforganiserend team heeft een aantal zaken goed op orde. Teamleden weten wat ze samen te doen hebben en wat hun speelruimte is. Ze hebben de werkzaamheden onderling goed verdeeld en weten hoe ze daar in afstemming met elkaar aan kunnen werken. Ze hebben een goede manier gevonden om samen knopen door te hakken en om efficiënt met elkaar te overleggen.

Zo’n team ontstaat vaak niet vanzelf. Het vraagt tijd om elkaar te leren kennen en met elkaar uit te vogelen hoe je effectief kan samenwerken.

Er zijn een aantal ingrediënten waar je mee kunt experimenteren.

<IN BEELD>

• Stel duidelijke doelen en kaders
• Verdeel het werk en maak samenwerkafspraken
• Leer slim overleggen
• Leer efficiënt besluiten nemen
• Blijf werken aan je team

</IN BEELD>

Zelforganisatie start met heldere doelen en kaders. Doelen geven teams richting en helpen teamleden prioriteiten te stellen. En kaders geven je speelruimte, ze helpen je om zelfstandig beslissingen te nemen.

Zelforganiserend werken brengt een aantal uitdagingen met zich mee. Want hoe houd je overzicht, hoe blijf je op elkaar aangesloten en hoe hak je samen knopen door?

Laten we beginnen met hoe houd je overzicht. Hiervoor worden vaak Rollen gebruikt. Een rol is verantwoordelijk voor een gedeelte van het werk. Als je werkt met deze rollen, is het handig om samen af te spreken wat het betekent om een rol te hebben. Mag je elkaar aansturen? Mag je zelfstandig keuzes maken? Of wanneer moet je juist eerst je teamleden om input vragen? Dit kan je vastleggen in samenwerkafspraken.

Als je zelforganiserend gaat werken zal je merken dat je meer aan het overleggen bent. Dit is niet zo gek. Er ontstaan allerlei initiatieven en acties bij teamgenoten. Dan wil je daar wel afstemming over hebben. Maar dit afstemmen kan veel tijd kosten, zeker als iedereen overal over mee wil praten. Het helpt dan om een overlegstructuur te kiezen die ervoor zorgt dat je overlegt efficiënt verloopt. Het tactisch overleg is zo’n structuur. En dit geldt ook voor het nemen van besluiten die het hele team aangaan. Hoe hak je een knoop door zonder hiërarchisch manager. Daarvoor is het handig om een passende besluitvormingsmethode te kiezen.

Er is geen standaard sjabloon wat je invult om dit alles voor jouw team in een keer goed in te vullen. Je moet in je team ontdekken wat voor jullie werkt. Daarom is het tot slot belangrijk om regelmatig ook aan je team te werken. Regelmatig even de tijd nemen om samen te bepalen wat werkt en wat je moet verbeteren. En om vervolgens te experimenteren en te kijken of het daarmee beter wordt.

In de komende video’s worden deze verschillende tools verder uitgelegd.

Doelen en kaders zijn de basis van zelforganisatie. Met heldere doelen weet je waar je samen naartoe werkt. Je weet wat er van je verwacht wordt en wanneer je het goed doet.

De kaders helpen je om zelfstandig te handelen. Als je bijvoorbeeld weet wat je maximaal mag uitgeven aan persoonlijke ontwikkeling, kan je zelf kiezen welke opleiding je kan gaan doen.

Doelen en kaders vormen ook het sturingsmechanisme voor directie en opleidingscoördinatoren. Als team spreek je doelen en kaders af met je directie. Je gaat als team zelfstandig aan de slag. En na een tijdje kijk je met directie of je je doelen binnen de afgesproken kaders hebt behaald.

Hoe creëer je doelen en kaders die helpen om zelfstandig te werken?

Maar hoe stem je teamdoelen af en hoe bepaal je welke kaders nodig zijn?

In het beste geval vorm je kleine teams rondom duidelijk afgekaderde doelen. Bijvoorbeeld: Een team van 5 personen heeft de opdracht om het Onderwijs voor blok 1 samen vorm te geven en uit te voeren.

Vaak zijn teams echter niet samengesteld rondom dit soort heldere doelen. Als de teamdoelen minder helder zijn, moet je met elkaar op zoek om teamdoelen te formuleren. Je gaat daarbij op zoek naar waar je samen als team naartoe werkt of zou willen werken.

Als je dat gaat doen, kun je onderscheid maken tussen primaire doelen en secundaire doelen.

Een primair doel is direct gericht op jullie dagelijkse werkzaamheden. Een voorbeeld hiervan is: Als financiële administratie zorgen wij dat alle betalingen op tijd en kloppend worden uitgevoerd.

Of: Als onderwijsteam zorgen wij voor een actueel, gevarieerd en inspirerend onderwijsaanbod.

Je kunt ook secundaire doelen beschrijven. Dit zijn doelen die bijvoorbeeld gaan over innovatie of randvoorwaardelijke zaken. Denk aan een teamdoel als: Veranderende behoeftes van studenten in kaart brengen en hier voor de komende 3 jaar een passend onderwijsaanbod voor ontwikkelen.

Of: Als onderwijsteam hebben we als teamdoel dat wij alle studenten goed in beeld hebben.

Het doel van een teamdoel is dus, dat je weet waar je de komende tijd samen aan gaat werken. Het geeft je richting om te handelen. En teamdoelen helpen je om samen keuzes te maken. Wat heeft voor ons prioriteit? En waar zeggen we de komende tijd bewust nee tegen?

Daarbij is het vervolgens belangrijk dat je als team heldere kaders hebt waarbinnen je aan het werk gaat. Welke kaders wenselijk zijn bepaal je samen. Als directie zijn er vast logische randvoorwaarden die bijvoorbeeld gaan over budgetten, formatie en samenwerking tussen opleidingen. Maar als medewerker heb je wellicht over andere zaken duidelijkheid nodig. Denk aan kaders die gaan over thuiswerken of hoeveel ruimte er is om individuele studenten extra begeleiding te geven.

Zolang doelen en kaders helder zijn, kan je als team zelfstandig aan de slag. Hoe je het werk organiseert om je doelen te behalen, is dan dus aan het team. Daar zou een directie zich niet mee moeten bemoeien, tenzij daar behoefte aan is vanuit het team. In een ideale situatie stuurt de directie het team aan via afgesproken doelen en kaders, en spreekt de directie het team aan op de resultaten die zij behalen.

Dit kan je organiseren door bijvoorbeeld 1x per kwartaal als team over doelen en resultaten in gesprek te gaan met de directie.

Vervolgens is het aan het team om het werk zelf te organiseren. Hiervoor kunnen hulpmiddelen worden ingezet als Rollen, Samenwerkafspraken, en structuren om te overleggen en besluiten te nemen.

In de komende video’s worden deze verschillende hulpmiddelen verder uitgelegd.

• Als je merkt dat doelen of kaders onduidelijk zijn, geef dit dan aan bij de directie. De kans is groot dat zij niet doorhebben dat jullie hier last van hebben.
• Doorloop samen de stappen uit de werkvorm “Waar verbinden we ons aan (en waaraan niet)?”

In zelforganiserende teams werk je naar een gezamenlijk doel toe. Bijvoorbeeld: Onderwijs voor blok 1 vormgeven en uitvoeren. Hiervoor is het nodig om werkzaamheden uit te voeren. Denk aan Lesmateriaal ontwerpen, lessen vormgeven en toetsing. Maar ook aan zaken als effectief vergaderen, afstemmen met het management en werken aan je professionele ontwikkeling.

Hoe organiseer je het al die werkzaamheden en wat zijn handige spelregels die het makkelijker maken om hiermee te werken?

In kleine teams kan je veel organisch organiseren. Als jij dit oppakt, doe ik dat. Dit kan goed werken, maar er kunnen ook spanningen ontstaan:

• Ik wachtte dat jij dat zou doen? Ik dacht dat dit bij jou hoorde?
• Ik heb dit van jou nodig maar dat lever jij niet…
• Hoe houden we het overzicht, wie waarvoor verantwoordelijk is?
• We missen iemand die de vergadering leidt zodat die niet zoveel tijd kosten.

Daarom wordt er in zelforganiserende teams vaak gewerkt met Rollen. Werkverdeling in rollen zorgt ervoor dat je weet wie waarvoor verantwoordelijk is. Je hebt overzicht over wat gedaan moet worden en weet wie wat oppakt. Je kan elkaar ook makkelijker aanspreken op verwachtingen en resultaten.

Voorbeelden van Rollen zijn: Directieschakel, Agendabeheerder, Secretaris, Innovator of Teambuilder. Welke rollen in jullie team nodig zijn, moet je zelf bepalen. Daarvoor kijk je naar de werkzaamheden die je als team te doen hebt. Vanuit Avans zijn er standaard rolbeschrijvingen die je als team of als academie kunt gebruiken.

Hoe is een rol opgebouwd?

Een rol heeft een doel en één of meerdere verantwoordelijkheden.

———————

Facilitator
Doel: vergadering waardevol en efficiënt laten verlopen.

Verantwoordelijkheden:

• Agenda doorlopen
• Tijd bewaken
• Besluitvorming leiden

———————

Een rol is iets anders dan een functie. Een rol is namelijk dynamisch. Je kan een rol aanpassen als je merkt dat iets in de samenwerking niet goed verloopt. Zo kan je een verantwoordelijkheid aan de rol van Facilitator toevoegen als je merkt dat vergaderingen chaotisch verlopen:

Collega’s helpen om zich aan de spelregels van de vergadering te houden.

Collega’s helpen vergaderspelregels toe te passen.

En je kan nieuwe rollen bedenken. Zo is er en team dat de rol “Chef attente zaken” heeft gecreëerd. Deze rol zorgt dat verjaardagskaarten verstuurd worden en dat jubileums worden gevierd.

Tot slot is het goed om te weten dat een teamlid één of meerdere rollen kán vervullen. Niet ieder teamlid hoeft een rol te hebben. Hoe je dat samen organiseert, bepaal je zelf. 

Maar met het creëren van rollen alleen ben je er nog niet. Want vaak is het helemaal niet duidelijk wat er nu precies van je verwacht wordt als je een rol hebt.

• Mag jij anderen aansturen?
• Mag je zelf besluiten nemen?
• Moet je alles zelf uitvoeren of ben je meer een coördinator van de werkzaamheden?

Het helpt om samen spelregels af te spreken rondom rollen. Door rechten en plichten expliciet te maken ontstaat vaak ruimte om je rol makkelijker uit te voeren.

Een voorbeeld van rechten en plichten is:

———————

Rechten

• Je hebt het mandaat om binnen je rol zelfstandig keuzes te maken.
• Je mag leiding nemen en teamleden aansturen.

Plichten

• Je moet advies vragen aan relevante partijen en deze serieus overwegen, voordat je een besluit neemt.
• Je moet reflecteren op acties en gemaakte keuzes en deze desgevraagd verantwoorden.

———————

Ook hier geldt: bespreek met elkaar welke rechten en plichten je aan een rol wilt geven. Experimenteer hiermee en pas ze gaandeweg aan, zodat ze jullie helpen om je werk samen goed uit te voeren.

• Bespreek met elkaar welke werkzaamheden in jullie team nu onvoldoende worden opgepakt. Kijk of je een of meerdere rollen kan formuleren om deze werkzaamheden in onder te brengen. Kijk daarna bij wie die rol op zich kan nemen.

• Bespreek met elkaar welke samenwerkafspraken jullie zouden kunnen helpen effectiever te werken.

• Leg Rollen en Samenwerkafspraken vast in je teamlogboek.

Herken je dit?

Als team heb je met elkaar een uur overleg ingepland. Vol goede moed ga je het overleg in. Het start wat rommelig, maar al snel start de voorzitter de vergadering. Er ontstaat een gesprek. Een uitwisseling van beelden, ideeën, zorgen. Het gesprek hobbelt voort. Iedereen vindt iets. Na een 20 minuten probeert de voorzitter en besluit te nemen. En dan komt er toch nog iemand met een opmerking, waardoor het gesprek weer een vrolijke doorgaat. Zucht…

Hoe zorg je ervoor dat overleggen veel opleveren en weinig tijd kosten?

Overleggen kosten vaak veel tijd en zijn niet altijd even productief. Terwijl je bij zelforganisatie juist meer moet overleggen en afstemmen.

• Je moet namelijk zorgen dat je op elkaar aangehaakt blijft.
• Je moet input verzamelen van collega’s om namens het team iets uit te werken.

Het kan daarom handig zijn om op zoek te gaan naar een overlegstructuur die je helpt om effectief te overleggen.

Een mogelijke vorm is het Tactisch overleg. Deze manier van overleggen zorgt ervoor dat teamleden krijgen wat ze nodig hebben om verder te kunnen met het werk. Het is een kort en bondig, strak gestuurd overleg waarin onnodige discussies worden afgekapt.

Het overleg wordt geleid door een Facilitator: Hij of zij leidt het overleg door de structuur te volgen en inbrengers van agendapunten te helpen om te krijgen wat ze nodig hebben om verder te kunnen.

1. Check-in
2. Projecten updates
3. Agenda opmaken
4. Agendapunten behandelen
5. Evaluatieronde

De Structuur van een tactisch overleg is als volgt:

Start met een korte Check-in, met de vraag: Zijn er zaken die je wilt delen of die relevant zijn voor je team om te weten?

Daarna volgt een rondje Project updates, met de vraag: Zijn er updates over de lopende projecten, sinds het laatste overleg?

Vervolgens maak je samen de agenda voor het overleg: Wat wil je voor dit overleg op de agenda zetten?

Zet elk punt met 2 of 3 steekwoorden op de agenda.

En dan ga je de Agendapunten één voor één behandelen: Per agendapunt wordt aan de inbrenger gevraagd: Waar gaat het over en wat heb je nodig?

De facilitator helpt de inbrenger om zo efficiënt mogelijk in zijn of haar behoefte te voorzien. Dat kan bijvoorbeeld door een voorstel voor te leggen en reacties te vragen. Gesprekken waar de inbrenger geen behoefte aan heeft, worden door de facilitator afgekapt. De facilitator helpt ook om zo snel mogelijk een eerstvolgende actie vast te stellen. Bijvoorbeeld: Angela en Ferry gaan na het overleg samen zitten om het voorstel samen uit te werken. Daarmee wordt het agendapunt afgerond.

Tot slot een korte Evaluatieronde: Wat werkte in dit overleg goed en wat zou je de volgende keer anders willen?

De agenda van het tactisch overleg wordt dus ter plekke opgemaakt. Je kan uiteraard nog steeds vooraf stukken toesturen waarvan het handig is dat mensen die gelezen hebben.

Nog iets belangrijks: Tijdens het bespreken van agendapunten wordt dus aan de inbrenger gevraagd:

Waar gaat je punt over en wat heb je nodig? Hiermee wordt focus aangebracht. Het is nu aan de facilitator om te zorgen dat er een gesprek ontstaat waarin de inbrenger krijgt wat hij of zij nodig heeft. Als er in het team een discussie ontstaat die de inbrenger niet verder helpt, wordt deze door de facilitator gestopt. Als het punt voor andere teamleden van wezenlijk belang is, wordt deze gewoon aan de agenda toegevoegd om later te bespreken.

Tijdens het tactisch overleg gaat de facilitator met de inbrenger op zoek naar de eerstvolgende actie. Dit kan bijvoorbeeld zijn: Angela en Ferry gaan na het overleg samen zitten om een voorstel uit te werken. Voor het tactisch overleg geldt dus het uitgangspunt: Zo lang als nodig, zo kort als het kan.

• Experimenteer met de stappen uit het tactisch overleg. Kijk wat voor jullie werkt en pas de structuur naar behoefte zelf aan.
• Zorg aan het eind van een teamoverleg altijd voor een kort evaluatiemoment. Deel hierin wat werkt en wat beter kan. Ga hier niet te veel over in discussie, maar experimenteer met kleine aanpassingen.

Bij zelforganisatie hebben teams de ruimte om zelf keuzes te maken. Als het gaat om besluiten die je samen moet nemen, kan dat best lastig zijn. Want wie hakt de knoop door als het complex of spannend wordt? Zoveel mensen, zoveel wensen.

Hoe neem je samen besluiten als je allemaal ‘gelijk’ bent?

Vroeger hakte de hiërarchische leider knopen door. Als zelforganiserend team moet je dat zelf doen. Hoe organiseer je dat samen? Er zijn verschillende manieren en het hoeft niet heel moeilijk te zijn. Je kan er bijvoorbeeld voor kiezen dat iedereen het met een besluit eens moet zijn, of dat je knopen doorhakt op basis van “meeste stemmen geleden”.

Veel teams werken zo. En zolang dat goed gaat, moet je het vooral blijven doen.

Maar deze vormen van besluiten nemen kunnen ook voor frustratie zorgen.

———————-

• Besluiten nemen kost veel tijd
• Moeite om het eens te worden
• Terugkomen op besluiten

 ———————-

Daarom helpt het om met elkaar een goed proces voor teambesluiten af te spreken. Uitgangspunten voor effectieve besluitvorming zijn:

———————-

• Alle perspectieven horen
• Bezwaren serieus nemen
• Goed genoeg om te proberen

———————-

Een vorm die je veel terugziet binnen zelforganisatie is de Consent methode.

Consent besluitvorming

Introduceer het voorstel

Ronde 1. Verhelderende vragen

Ronde 2. Korte reactie

Ronde 3. Ophalen van bezwaren

Ronde 4. Integreren van bezwaren

Vieren van het besluit

Overwegen van de zorgen

Je begint met de inbrenger. Hij of zij introduceert het voorstel.

aarna doorloop je een aantal rondes waarin de facilitator de inhoud en interactie strak stuurt.

Ronde 1. Verhelderende vragen

Wanneer je samen een besluit neemt, wil je zeker weten dat iedereen het voorstel goed begrijpt. In de ronde verhelderende vragen geeft de facilitator teamleden de kans om een vragen te stellen om het voorstel goed te begrijpen.

Ronde 2. Korte reactie

Na de vragenronde is er ruimte om aan te geven wat je van het voorstel vindt. Is dit een goed idee, word je er vrolijk van? Of juist niet? En waarom?

Ronde 3. Ophalen van bezwaren

In deze ronde ga je checken of er bezwaren zijn op het voorstel. Bij de Consent methode gebruik je hier handgebaren voor. De facilitator vraagt de deelnemers een vuist naar voren te steken om te stemmen. Wanneer alle vuisten zichtbaar zijn, telt hij af om gelijktijdig de stemmen te zien.

– Duim om hoog: Ik ben niet tegen het voorstel (dus ik geef consent);

– Handpalm omhoog: Ik heb een bezwaar (ik heb waarde toe te voegen);

– Handpalm wiegend: Ik heb een zorg (ik geef consent maar voeg graag iets toe om op te letten tijdens de uitvoering).

Ronde 4. Integreren van bezwaren

Bij elk bezwaar checkt de facilitator of het inderdaad een bezwaar, of toch een zorg is. Een bezwaar weegt namelijk zwaarder, je “weet zeker” dat het fout gaat, je hebt er ervaring mee of feitenkennis. Een zorg is een vermoeden, een idee, een gevoel. Bij een echt bezwaar vraagt de facilitator aan degene die het bezwaar uit of die een aanpassing kan voorstellen om het bezwaar weg te nemen. Hier kan hij ook de hulp van de groep voor ingeroepen.

Vieren van het besluit

Als alle bezwaren zijn ‘opgelost’ is er dus consent voor het voorstel. Hoera!

Overwegen van de zorgen

Tot slot: Zorgen zijn belangrijk om te uiten. In deze laatste stap worden de zorgen gedeeld. Deze worden vervolgens meegegeven als evaluatiecriteria, maar houden het besluit dus niet tegen.

In deze methode neem je een besluit als een voorstel goed genoeg is, en veilig genoeg om te proberen. In de stappen van Consent ga je wel actief op zoek naar risico’s en verbeteringen. Als iemand een gegrond bezwaar heeft, ga je samen op zoek naar de wijsheid achter het bezwaar. Met deze wijsheid probeer je samen het voorstel beter te maken. Maar je verspilt dus geen tijd in het zoeken van een oplossing die iedereen perfect vindt.

Voordat je een voorstel in een team ter besluitvorming inbrengt, is het belangrijk om te zorgen dat teamleden input hebben kunnen leveren op jouw voorstel. Tijdens de besluitvorming ga je dus niet weer het hele voorstel door akkeren en allerlei toevoegingen voorstellen. Je kijkt of het voorstel zoals het er ligt, goed genoeg is voor nu en veilig genoeg is om te proberen.

• Zoek een passende manier van besluiten nemen in jouw team. Passend bij de complexiteit van de besluiten die je te nemen hebt. “Een verkennend gesprek voeren en vervolgens stemmen (de meeste stemmen gelden)” kan een prima manier zijn. Wil je iets dieper gaan, dan kan je afspreken dat je aan de mensen die ‘tegen’ stemmen vragen “wat heb je nodig om mee te gaan?” en proberen om met die toevoegingen het voorstel beter te maken. Wil je nog een stapje dieper gaan, dan kunnen de stappen van Consent besluitvorming (of een aantal stappen eruit) interessant zijn om mee te gaan experimenteren. Alternatieven zijn bijvoorbeeld BOB (Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming) en Deep Democracy. 
• Probeer een methode minimaal 3x uit. Evalueer elke keer aan het eind om te horen wat de methode brengt. Maar pas de methode de eerste 3 keer niet aan; soms kost het even tijd om een methode in de vingers te krijgen en het voordeel ervan te gaan inzien. 

Voor de weg naar zelforganisatie is dus geen blauwdruk.

Je moet daarom ergens beginnen, en regelmatig even stilstaan om samen te kijken wat werkt en wat anders moet. Vanuit dat inzicht bedenk je met elkaar waar je mee kan experimenteren.

Stilstaan en experimenteren zijn essentieel in zelforganiserende teams.

Met andere woorden: Je moet een goede balans creëren tussen werken in het team en werken aan het team.

Hoe bepaal je waar je als team mee aan de slag moet?

Als eerste wil je in je team geregeld een gesprek opgang brengen over wat werkt en wat beter kan. Je moet als het ware leren om samen op zoek te gaan naar spanningen in je team. Een spanning is een behoefte, een irritatie of een kans om iets handiger of efficiënter te doen.

Spanningen kunnen over van alles gaan. Denk bijvoorbeeld over onduidelijkheid over wie wat oppakt of over de manier waarop je samen vergadert die veel tijd kost.

Vanuit die spanningen ga je samen op zoek naar oplossingen. Dit doe je door 4 stappen te doorlopen:

Stap 1 is om spanningen in het team bespreekbaar te maken.
Stap 2 is om een actie te bedenken die je een stap in de goede richting zou kunnen brengen.

Stap 3 is om met die actie te experimenteren.

Stap 4 is om deze actie te evalueren.

Geen hogere wiskunde dus. Maar voor veel teams nog niet zo makkelijk om uit te voeren. Argumenten om het niet te doen zijn er vaak genoeg.

• We hebben er geen tijd voor;
• bij ons gaat alles goed;
• we vinden het spannend om ons uit te spreken.
• we zijn een te groot team om dit mee te doen.

Toch zie je teams die wel gestructureerd evalueren en experimenteren stap voor stap beter worden.

In de praktijk zijn er verschillende manieren om deze stappen een plek te geven in je team. Werken aan je team kan je wekelijks, maandelijks en jaarlijks doen. Hier geef ik je een aantal voorbeelden. Zoek zelf naar een optimale mix voor jullie team.

Wekelijks

Een mooie manier om te werken aan je team, is door vergaderingen standaard te eindigen met een korte evaluatie. Plan 5 minuten aan het eind van een vergadering, waarin je iedereen de ruimte geeft iets te delen over wat goed ging of wat beter kon. Start geen discussie over wat gezegd wordt, maar noteer de evaluatiepunten. Formuleer eventueel voornemen om in het volgens overleg uit te proberen. Bijvoorbeeld: We gaan allemaal beter op de tijd letten. Of we gaan elkaar meer vragen stellen.

Benoem de punten uit de evaluatie bij aanvang van de volgende vergadering. Dit alleen al kan vergadingen een stuk leuker en efficiënter maken.

Tip: Begin als voorzitter of facilitator de evaluatie zelf met een top én een tip. Dat helpt teamleden vaak om ook iets te delen.

Maandelijks

Plan eens per maand of kwartaal een Team Terugblik. In zo’n bijeenkomst van een half uur tot een uur bespreek je met elkaar hoe je de samenwerking in he team ervaart. Waar je blij mee bent en waar spanningen ontstaan. Deze bijeenkomsten zijn vooral bedoeld om elkaar beter te begrijpen.

Spreek met elkaar spelregels af om een goed gesprek te voeren. Bijvoorbeeld: We luisteren naar elkaar en stellen vragen om elkaar beter te begrijpen.

Start met een rondje waarin iedereen deelt wat werkt en waar behoefte aan is in de samenwerking. In deze ronde luister je naar elkaar en stel je verhelderende vragen. Ga in deze ronde niet in discussie.

Als iedereen gehoord is, ga je met elkaar op zoek naar verbeteracties en voornemens om de komende maanden mee te experimenteren.

In deze overleggen kun je samen ook een leuke teambuildingoefening doen. Bijvoorbeeld door samen een opdracht te doen als “De Hand” of De Marshmallow Challenge”. Onder deze video vind je deze opdrachten. Even googlen op “korte teambuilding activiteiten” geeft ook allerlei leuke ideeën. Probeer gewoon iets. Het doel is om samen op een andere manier bezig te zijn en in gesprek te raken.

Elk jaar

Tot slot is het slim om jaarlijks van een afstand naar je team te kijken. Avans heeft de ZelforganisatieScan die je in kan zetten voor het maken van een analyse van je team. Iedereen in het team vult de vragenlijst in.  Kom een middag bij elkaar om samen de resultaten te bespreken. Dit is een goed moment om structurele wijzigingen door te voeren. Bijvoorbeeld om een rol toe te voegen, de afstemming met de directie anders in te vullen of de samenwerkafspraken aan te scherpen.

Experimenteer

Uit deze kleine en grotere evaluatiemomenten komen ideeën om mee te gaan experimenteren. De valkuil is om hier eindeloos over te gaan discussiëren. Zelforganisatie vraagt een andere werkwijze. Kort overleggen, iets bedenken en vooral snel gaan experimenteren.

Je gaat dus steeds op zoek naar experimenten die voldoen aan de vraag: Is het goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te gaan proberen?

• Start met een klein experiment: evalueren aan het eind van een vergadering en experimenteer met een kleine aanpassing in het volgende overleg.

• Maak met elkaar een ontwikkelagenda en plan de evaluatiemomenten voor het komend jaar alvast in.

• Probeer vooral te experimenteren volgens het uitgangspunt: goed genoeg voor nu en kijk wat het oplevert.