De juiste interventie op het juiste moment
In het artikel Een bril voor teamontwikkeling legt Jaco van der Schoor uit welke zaken succesvolle teams goed op orde hebben. Dit doet hij aan de hand van het model De 4 Dimensies van Effectieve Teams.
In dit artikel ga ik dieper in op deze 4 dimensies. Elke dimensie heeft een aantal thema’s om over na te denken en mee aan de slag te gaan. Per thema geef ik een uitleg en een werkvorm om zelf mee aan te slag te gaan.
Wil je meer informatie over De 4 Dimensies van Effectieve Teams of zoek je meer werkvormen, bekijk dan ons boek Tools voor Teams.
Wil je weten waar in jouw team de grootste uitdaging zit? Vul dan gratis ons TeamQ TeamBelevingsonderzoek in en je krijgt een beeld van hoe jij jouw team scoort op de 4 dimensies. En dus aan welke knoppen je moet draaien om je team te laten schitteren.
Het TeamQ TeamBelevingsonderzoek brengt letterlijk de onderstaande thema’s voor jouw team in kaart. Waardevol, als je gericht met je team aan de slag wil om de samenwerking en teameffectiviteit te verbeteren.
Recept voor succesvolle teams
| Bestaansrecht Waarom zijn wij als team op aarde? |
Inrichting Zo zijn wij georganiseerd |
Dynamiek Zo werken wij samen |
Omgeving Dit is ons krachtenveld |
|
2 tl Doelen stellen 3 tl Resultaten halen 1 el Evalueren
|
Flinke scheut Talent Snufje Procedures Naar smaak Overleg |
Een basis van Veiligheid 1 liter Samenwerking 2 blokjes Communicatie Een scheut Besluitvorming Mespuntje Leiderschap |
Keukengerei: Interne- en Externe organisatie Dankbare mensen: Klanten! |
Bestaansrecht
Doelen stellen
Wat voor teams willen jullie zijn? En waar hebben jullie elkaar nodig als team?
In ons werk komen wij veel teams tegen die niet weten waar ze samen naartoe werken. Ze hebben wel taken en zelfs individuele targets, maar missen verbinding tussen deze werkzaamheden. Iedereen doet z’n eigen ding, en op z’n eigen manier. En dan vinden ze het gek dat teamleden elkaar geen feedback geven… Waarom zouden ze, als ze inhoudelijk lekker langs elkaar heen kunnen werken.
SCHIJNZEKERHEID
Veel leidinggevenden denken dat ze het bestaansrecht van hun team op orde hebben. Vaak blijkt dat de woorden wel op papier staan (waarin wel degelijk naar de verbinding gezocht is), maar dat de teamleden er geen betekenis aan kunnen of willen geven. Het bestaansrecht is een poster aan de muur, geen leidend motief. De invulling is te abstract. Iedereen denkt er het zijne van en geeft er een eigen invulling aan. De basis voor gedoe is gelegd.
WIL JE DE DOELEN IN JE TEAM SAMEN ONDERZOEKEN EN AANSCHERPEN?
Het bestaansrecht van een team bestaat uit heldere en aantrekkelijke doelen, duidelijk en haalbaar geformuleerde resultaten en een frequente evaluatie van het gat tussen resultaten en doelen. Een geschikte werkvorm om deze scherp te maken is De boom van ons bestaan. Deze werkvorm kun je vandaag direct inzetten om met je team jullie teamdoelen te bepalen!
WERKVORM: DE BOOM VAN ONS BESTAAN
Inleiding
In deze werkvorm halen we de drijfveren van teamleden naar boven en koppel we deze aan de doelen van ons team. We onderzoeken de verschillende beelden en brengt deze samen tot een gezamenlijke focus.
Als metafoor gebruiken we een grote boom. We vullen samen de wortels, de stam en de takken in. Zo creëren we een aansprekend beeld van het bestaansrecht van ons team. De boom hangen we op onze werkplek op.
Doel
Teamleden eenzelfde beeld geven van de teamdoelen en zorgen dat teamdoelen aansluiten bij de persoonlijke drijfveren van de teamleden.
Wanneer inzetten
Deze werkvorm kun je op verschillende momenten inzetten. Bijvoorbeeld als je met een team opstart, als mensen “op eilandjes werken of als er gedoe is in je team en je bij de basis wilt beginnen.
Instructie
1. De teamleider verwoordt de doelstellingen van het team zoals hij ze vanuit de organisatie heeft meegekregen en/of wat hij denkt dat de organisatie van het team verwacht. Teken een boom op de flip-over en schrijf bij de wortels de essentie van de opdracht vanuit de organisatie.
2. Teamleden stellen vragen ter verduidelijking. Het doel is om informatie te verzamelen. Er wordt dus niet over gediscussieerd. Een teamlid stelt een vraag die door de teamleider wordt beantwoord. Daarna komt de volgende vraag, enzovoort.
3. Ieder teamlid schrijft op een postit zijn persoonlijke drijfveren met betrekking tot het werken in dit team. Hulpvragen hierbij zij:
- Wat wil je graag bijdragen in je werk?
- Hoe wil je dat doen?
- Waarom vind je dat belangrijk?
4. Ieder teamlid vult een tak van de boom met de postits. Schrijf je naam bij de tak.
5. Loop de takken langs; Ieder teamlid vertelt één voor één het verhaal van zijn tak.
6. Voer met elkaar een gesprek over de overeenkomsten en verschillen tussen de takken en kijk of er terugkomende thema’s (groeperen) te benoemen zijn.
7. Beschrijf in een één zin de kern van jullie bestaansrecht als team. Hierin verwerk je zowel de opdracht vanuit de organisatie (wortels) als de verschillende thema’s vanuit de takken. Schrijf deze kernzin in de stam.
8. Spreek met elkaar uit dat deze boom jullie kompas vormt voor de komende periode en vraag aan ieder teamlid of hij zich hierin kan vinden. Als dat niet zo is onderzoek je, wat hij/zij nodig heeft om hierin mee te gaan.
Materiaal
De boom kan je zelf maken door 2 flipover vellen aan elkaar te plakken.
Resultaten halen
WERKEN JULLIE IN JE TEAM ALLEMAAL NAAR DEZELFDE DOELEN TOE?
Zoals ik hierboven vertel, begint het dus allemaal met het formuleren van duidelijke en vooral ook gedragen doelstellingen in je team. Maar het succes van teams wordt bepaald door de geboekte resultaten. Wanneer je als voetbalteam elk jaar de doelstelling formuleert om kampioen te worden en het nooit wordt, dan voegt de geformuleerde doelstelling niet zoveel toe. Een goed functionerend team zet doelen om in resultaten. Het is belangrijk dat je als team een eenduidig beeld hebt van de resultaten die je nastreeft. Dat voorkomt onduidelijkheid en scheve gezichten aan het eind.
Neem als doel: Wij leveren goede patiëntenzorg: Wij bieden onze patiënten goede zorg en ze verblijven zo kort als mogelijk op onze afdeling.
Dat klinkt als een duidelijk doel. Echter, in de praktijk blijkt maar al te vaak dat teamleden heel verschillende ideeën hebben over “goede zorg”, en “wanneer kan een patiënt weer op eigen benen staan”. Als je dit als team onvoldoende in kaart brengt, ontstaan er geheid onduidelijkheden en irritaties in de samenwerking.
Hieronder vind je een simpele doch effectieve werkvorm om zelf met je team de resultaten scherp te maken. Het is de bedoeling dat jij als teamleider inhoudelijk mee doet. Jij bent ten slotte de eindverantwoordelijke. Daarnaast is het belangrijk dat je alle teamleden uitnodigt om hun beelden over het resultaat te verwoorden. Als je alles in kaart hebt gebracht, ga je in stap 4 met elkaar in gesprek om er een geheel van te maken.
WERKVORM: VERWOORD DE DEFINITION OF DONE
Inleiding
Samenwerken blijkt vaak moeilijk als je niet hetzelfde nastreeft. Ook evalueren wordt dan moeilijk, want hoe evalueer je iets als je niet weet waar het aan moet voldoen? doel De Definition of Done zorgt ervoor dat je als team weet wanneer je klaar bent met een (deel)product.
Wanneer inzetten
Als je met elkaar werkt aan complexe diensten of producten.
Als je duidelijkheid wilt krijgen over de criteria waaraan een (deel)resultaat moet voldoen om succesvol te zijn.
Instructie
Stap 1: Benoem het (deel)product / de dienst / … en schrijf op een flip-over de kenmerken, afspraken, richtlijnen en criteria die tot nu toe bekend zijn over dit product of deze dienst.
Stap 2: Laat iedereen individueel criteria op post-its schrijven waaraan het resultaat moet voldoen. Schrijf per post-it ook op hoe je weet / kunt zien / kunt checken dat het criterium behaald is.
Stap 3: Groepeer de post-its op een flip-over, geef de groepen een naam.
Stap 4: Bespreek elke groep en formuleer de criteria (op basis van de input van de geeltjes). Leg dit vast.
Evalueren
TEAMS MOETEN BETER LEREN EVALUEREN
Evalueren, wie neemt er echt de tijd voor? In onze TeamQ onderzoeken (die wij uitvoeren om van alle leden van een team te horen hoe zij de samenwerking binnen en buiten het team ervaren) komt heel vaak naar voren dat het team onvoldoende tijd neemt voor evaluatie. Niet vaak genoeg, niet op de juiste manier. Ze denderen maar door zonder de tijd te nemen om van en met elkaar te leren. Er is zeker een behoefte aan continu ontwikkelen, maar er wordt geen tijd voor vrij gemaakt. Een gemiste kans!
Het is belangrijk om op gezette tijden met een kritisch oog te kijken naar je resultaten en het proces ernaartoe. Hoe vlotten we? Moeten we de resultaten of de verwachtingen bijstellen? En hoe werken we eigenlijk samen?
Alvast een tip: “Plan bij het nemen van besluiten direct een evaluatiemoment in de teamagenda. Noteer daarbij ook de criteria waarop je het resultaat wilt evalueren. “
VERSCHILLENDE EVALUATIEVORMEN
Zoek zelf naar de juiste mix van evalueren die bij jouw team past. Een basale werkvorm die je met je team kunt doen, is het bewust doorlopen van alle stappen in een evaluatieproces. Voor meer manieren van evalueren (Howdidwedo’tje, Dag Start-Up, Vergadering evalueren, de Kwartaalcheck en de BOT-sessie Benen Op Tafel-sessie) verwijzen we je naar ons boek Tools voor Teams.
WERKVORM: STAPPENPLAN EVALUEREN DOE JE ZO
Inleiding
Goed evalueren is moeilijker dan je denkt. Dit komt onder andere doordat je vaak snel iets vindt van de resultaten die je behaald hebt. Dit leidt nogal eens tot snelle conclusies en oplossingen, waarbij je de achterliggende problemen doorgaans niet boven tafel krijgen.
Doel
Verdieping aanbrengen in de evaluatie van het team.
Wanneer inzetten
Deze werkvorm zet je in als je als team grondig wilt leren evalueren. Als zich binnen het team herhalende patronen voordoen die moeilijk te doorbreken zijn.
Instructie
Stap 1: Bepaal wat je wilt evalueren.
Baken het onderwerp af en maak het zo specifiek mogelijk. Vat samen wat je gaat evalueren. Op deze manier weet iedereen waar het wel (en niet) over gaat. Een inleiding is vaak prettig om op aan te haken. Geef nog even het verloop en de gewenste situatie in woorden weer.
Stap 2: Bepaal de aandachtsgebieden waarop je wilt evalueren.
Wat vind je belangrijk om mee te nemen in de evaluatie? Voorbeeld van aandachtsgebieden:
- Evaluatie van een Taak / Product / Dienst:
We kijken…- naar het tijdschema.
- vanuit meerdere perspectieven (klant, onze zelf, management).
naar de kosten.
- Evaluatie van samenwerking:
We…- focussen op wat goed gaat én op wat beter kan.
- horen van iedereen iets over hoe hij zich op dit moment in het team voelt.
- kijken naar de effectiviteit van onze samenwerking.
Stap 3: De teamleider start.
Nodig teamleden vervolgens uit om hun meningen en ervaringen te verwoorden.
Stap 4: Voer het inhoudelijke evaluatiegesprek.
Evalueer en zorg daarbij dat je iedereen gehoord hebt.
Stap 5: Bepaal verbeteracties en leg ze vast.
Maak ze SMART (zie de Werkvorm: Resultaten SMART Formuleren).
Stap 6: Evalueer de evaluatie.
Hoe heeft iedereen deze evaluatie ervaren? Waar ben je blij mee, wat kan beter? Formuleer minimaal één verbeterpunt voor de volgende evaluatie.
Inrichting
Talenten op de juiste plek
WERKEN VANUIT TALENT MAAKT TEAMS EFFECTIEF EN MENSEN VROLIJK
Een team bestaat uit mensen, elk met zijn of haar eigen talent. Een team werkt het beste als deze mensen duidelijke rollen hebben en verantwoordelijkheden helder zijn. Taken en talenten zijn op elkaar afgestemd en mensen hebben de juiste kennis en kunde om hun taken uit te voeren. Voldoende diversiteit en het benutten van talenten maakt dat de resultaten van het team beter worden.
Centraal in dit thema staan dus rolverdeling en talent, duidelijkheid en diversiteit. Hiermee kun je spelen om het team effectiever te maken. Ter illustratie een voorbeeld uit onze praktijk:
BETERE VERGADERINGEN MET EEN ROULERENDE VOORZITTER
In de apotheek van het ziekenhuis waren teamleden ontevreden over de vergaderingen. Er werd veel en lang vergaderd, mensen pratte door elkaar heen, agenda’s werden niet goed afgehandeld en besluiten niet of onduidelijk genomen. Uiteindelijk gaf de leidinggevende aan eigenlijk erg op te zien tegen het voorzitten van de vergaderingen. Haar talenten lagen veel meer in het analyseren en meedenken over de lange termijn. Het team besloot te gaan vergaderen met roulerend voorzitterschap. De teamleden die dat wilden zitten om beurten de vergaderingen voor. Binnen de kortste keren verliepen de vergaderingen soepeler en werden er betere afspraken gemaakt waardoor het totale functioneren van het team erop vooruitging.
In dit team waren een aantal “geboren voorzitters” aanwezig. Mensen met talent en gevoel om gesprekken voor te zitten. Het inzetten op talenten zorgt er maar al te vaak voor dat de samenwerking beter verloopt én dat mensen met meer plezier aan het werk zijn.
Hier volgt een makkelijke maar oh zo waardevolle werkvorm om talenten (en veel meer) met elkaar te delen. Veel plezier!
WERKVORM: DE HAND – TALENTEN, RICHTING EN FOCUS
Doel
Uitwisselen hoe elk teamlid in het team zit en duidelijk krijgen welke taken bij hem passen.
Wanneer inzetten
Wanneer je de teamleden wilt stimuleren meer gebruik te maken van elkaars kwaliteiten en wanneer je teamleden wilt stimuleren te doen waar ze goed in zijn.
Instructie
Stap 1: Persoonlijke talenten, richting en focus benoemen
- Elk teamlid tekent een hand op een flip-overvel (A0 formaat, dus lekker groot) en vult vervolgens de vingers en de handpalm in (zie onderstaande tekening).
- Daarna krijgt ieder teamlid de gelegenheid zijn flap te presenteren. Moedig daarbij het stellen van vragen aan.
Teambuilding Werkvorm De Hand
Stap 2: Talenten en werktaken koppelen > wie moet je waar (niet) voor hebben?
Ga hierna één voor één alle teamleden langs en schrijf in de buitencirkel passende taken bij de verschillende vingers. Als het team groot is, kun je dit in kleinere subgroepjes doen. Als je het in kleinere groepjes doet, rond je de werkvorm af met stap drie.
Stap 3: Voor iedereen bekend maken
Deel de uitkomsten uit de verschillende subgroepjes. Hierna vertelt elk individu kort voor welke taken je bij hem terecht kunt.
Download hier de werkvorm als PDF met een extra manier (Professioneel Roddelen) waarmee je teamleden in gesprek brengt over Talenten en ontwikkeling. Dit is ook een mooie manier om elkaar op een veilige manier feedback te geven.
Procedures
DE JUISTE PROCEDURES IN TEAMS MAKEN SAMENWERKEN MAKKELIJKER
Hiervoor zoomden we in op de talenten in je team, en hoe je hier het beste uit naar boven haalt. Hier kijken we naar een efficiënte afstemming tussen deze mensen. Samenwerking is gebaat bij duidelijke procedures en werkafspraken. Deze zorgen ervoor dat mensen weten wat ze moeten doen en ook hoe ze dat moeten doen. Afstemmen op elkaar en werk van elkaar overnemen wordt zo ook makkelijker.
Voorbeelden van procedures:
- Als een vergunningsaanvraag binnenkomt, scannen we die en zetten we het document door naar de betreffende behandelaar.
- Facturen worden met jaartal, maand en klantnaam opgesagen, waarna de financiële administratie de factuur aan het eind van elke maand verzendt.
- Wanneer de dagdienst patiënten overdraagt aan de nachtdienst, gebruiken we de ‘Checklist Overdracht’ waarin staat beschreven welke informatie overgedragen moet worden en wanneer artsen geconsulteerd moeten worden.
Het maken van goedlopende procedures en werkwijzen kost meer tijd dan je denkt. Velen denken dat je procedures in een uurtje uitdenkt en afspraken tussen neus en lippen door maakt. In de vertaling naar de dagelijkse praktijk blijken er vaak problemen te ontstaan: verschillende interpretaties, moeilijkheden die je pas tegenkomt als je iets aan het doen bent, tegenstrijdige afspraken. Je kunt niet alles vooraf weten. De volgende werkvorm helpt je bij het ontwikkelen van procedures waar teamleden blij van worden.
WERKVORM: PROCEDURES ONTWIKKELEN DIE VOOR JE WERKEN
Doel
Het samen ontwikkelen van procedures die het werk echt beter maken.
Wanneer inzetten
Gebruik deze werkvorm in complexe projecten, wanneer samenwerken nodig is om procedures gezamenlijk in te richten en uit te voeren.
Instructie
Procedures en werkwijzen ontwikkel je stapsgewijs door een cyclus van bedenken en bespreken, ervaren en bijstellen te doorlopen.
Stap 1: Start met het probleem.
Breng in kaart voor welk probleem de procedure die je wilt afspreken de oplossing is.
Stap 2: Ontwerp de procedure.
Bespreek met elkaar welke procedure bijdraagt aan het oplossen van het probleem. Vraag hierbij actief naar ieders mening, weeg voors en tegens af. Beschrijf de procedure in concrete gedragsmatige termen.
Stap 3: Neem een besluit.
Besluit vervolgens gezamenlijk om deze procedure uit te voeren. Vraag wat tegenstanders nodig hebben om mee te gaan en voeg dat toe aan het voorstel. Dit creëert draagvlak. Geef aan dat dit een experiment is en dat je straks gaat ervaren en bijstellen. Plan de evaluatie bij aanvang in, en benoem de criteria waarop je later wilt gaan evalueren.
Stap 4: Ervaar.
Ieder betrokken teamlid voert de procedure uit en houdt problemen bij in een overzicht.
Stap 5: Stel bij.
Evalueer de procedure aan de hand van de in stap 3 opgestelde criteria. De belangrijkste vraag is: draagt de procedure bij aan het oplossen van het in stap 1 geschetste probleem? Besluit hoe verder te gaan. Doorgaan op de ingeslagen weg, stoppen, of de procedure aanpassen? Spreek als je doorgaat of bijstelt opnieuw een evaluatiemoment af.
Effectief vergaderen
EEN GOED GESPREK IN JE TEAM IS NOOIT WEG. MAAR HOE CREËER JE DAT?
Hoe vaak zit je wel niet in een vergadering die rommelig en inspiratieloos verloopt. Vergaderingen leiden tot veel frustratie in bedrijven. De een vindt ze te lang duren, de ander mist inspiratie. En voor teamleiders is het nog weleens een klus om iedereen evenveel aan het woord te krijgen.
Een methode om gestructureerd en effectief te overleggen, is het Tactisch overleg. Deze manier van overleggen helpt teamleden snel krijgen wat ze nodig hebben om verder te kunnen met hun werk. In het artikel Handleiding voor zelforganiserende teams (Tactisch Overleg), heb ik de stappen voor je uitgeschreven.
In een goede vergadering spreekt iedereen zich uit, voelt iedereen zich gehoord en wordt er echt naar elkaar geluisterd. Mensen vallen niet in herhaling en iedereen neemt actief deel in het gesprek. Het gesprek duurt zo lang als het moet en zo kort als het kan. Daarbij is het prettig als het overleg iets oplevert voor elk teamlid.
Mocht juist een enorme vergadertijger zijn die het liefst lang en taai vergadert, dan hebben we echt wel een paar leuke tips voor je hoor:
TIEN MANIEREN OM EEN OVERLEG TE VERPRUTSEN
- Zorg dat niemand van tevoren weet wat er behandeld zal worden.
- Vertel niemand hoe lang het werkoverleg zal duren.
- Laat vooral alle telefoongesprekken in de werkoverlegruimte doorkomen.
- Praat de hele tijd zelf in plaats van meningen, ideeën en ervaringen uit alle deelnemers te laten komen.
- Stel nooit een tijdslimiet aan de verschillende punten van bespreking.
- Geef de deelnemers alle gelegenheid van het eigenlijke onderwerp af te dwalen.
- Als er in een werkoverleg een probleem moet worden opgelost, ga dan niet eerst het probleem analyseren, maar praat meteen over oplossingen.
- Vermijd conclusies van het besprokene.
- Stuur beslist geen actie- of besluitenlijstje aan de deelnemers.
- Evalueer nooit het werkoverleg.
MAAR… WIL JE EFFICIËNT, INSPIREREND ÉN PLEZIERIG OVERLEGGEN…?
Dan hebben we een paar goeie tips voor je. Er zijn verschillende standaard overlegvormen die afgestemd zijn op een specifiek doel, bijvoorbeeld informatie delen of evalueren. Bijvoorbeeld een Dag Start-Up, een Check-in, of een Gesprek op Voeten (Stap voor stap uitgewerkt in Tools voor Teams). Stuk voor stuk uitgekristalliseerde gespreksvormen die ervoor zorgen dat je in een korte tijd een hoog rendement behaald uit je overleg. We geven je er hier eentje die wij zelf in elk overleg inzetten om ons overleg snel en goed te starten. Deze gespreksvorm zorgt ervoor dat ieder teamlid zich uitspreekt én dat er echt naar elkaar geluisterd wordt.
WERKVORM: DE CHECK-IN
Doel
Focus aanbrengen en verbinding creëren.
Wanneer inzetten
Gebruik de Check-in zoveel je kunt aan het begin van vergaderingen, brainstormsessies, teamdagen, één-op-één gesprekken, etc. Een Check-in heeft altijd toegevoegde waarde.
Instructie
Aan het begin van een vergadering is het prettig om samen verbinding te maken en de focus op de vergadering te richten. Hiervoor is de Check-in een bruikbare vorm. De Check-in minimaliseert de onderlinge interactie waardoor teamleden naar elkaar luisteren en met elkaar in verbinding komen. Door te luisteren in plaats van met elkaar het gesprek aan te gaan, ontstaat er ruimte om te zeggen wat gezegd moet worden en om ieders stem te horen.
De spelregels zijn als volgt:
- Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar.
- De spreker bewaakt zijn eigen tijd, neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen én dat er nog een inhoudelijke agenda doorgewerkt moet worden.
- Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort.
- Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is neemt een ander vanzelf het woord over.
- De teamleider/begeleider begint.
- (voor gevorderden) De teamleider/begeleider geeft een samenvatting van wat gezegd is.
Tip: Je begint als teamleider/begeleider zelf. Realiseer je dat jouw inbreng leidend is in wat anderen gaan delen.
Dynamiek
Een veilige basis
DOE DE VEILIGHEIDSCHECK EN VERHOOG DIRECT DE VEILIGHEID
Deze werkvorm gaat over de ervaren veiligheid in een team. We geven je hieronder een praktische werkvorm om het veiligheidsgevoel in je team te verhogen. Voor de geïnteresseerde lezers onder jullie, volgt hier eerst een korte vertelling over het fenomeen Teamdynamiek, waar veiligheid een fundamenteel onderdeel is.
TEAMDYNAMIEK
Teamdynamiek, ook wel de binnenkant van het team genoemd, is alles wat er tussen teamleden gebeurt. De dynamiek omvat de patronen van het team en deze worden zichtbaar in het gedrag van mensen. Teamdynamiek gaat over de manier waarop gecommuniceerd wordt, over hoe het team omgaat met conflicten, over het al dan niet geven van feedback en over hoe besluiten worden genomen.
EMOTIES
Emoties zijn doorgaans een mooie thermometer voor als je wilt weten hoe je team ervoor staat. Een team heeft een optimale of constructieve dynamiek als:
- Het omgangsvormen heeft waarbij mensen zich prettig voelen.
- Informatie stroomt en teamleden de ruimte ervaren om te zeggen wat gezegd moet worden.
- Iedereen wordt gehoord en afwijkende meningen serieus worden genomen.
- Er onderlinge afstemming is, mensen elkaar opzoeken en er dialoog plaatsvindt.
- De teamleider zijn leiderschapsstijl laat aansluiten bij de fase waarin het team zich bevindt.
De Dynamiek van een team zorgt vaak voor het verschil tussen succes en falen. In de voetbalwereld worden vele miljoenen uitgegeven om de beste spelers te kopen. Maar verscheidene sterrenteams gaan ten onder aan ruzies en machtsgedoe. Omgekeerd kan het ook. In 1992 werd het kleine voetballand Denemarken Europees Kampioen. Nadat ze in de kwalificatierondes uitgeschakeld waren, gingen de Deense spelers lekker op vakantie. Door de afzegging van Joegoslavië, tien dagen voor de start van het kampioenschap, mocht Denemarken alsnog meedoen en won. De verklaring hiervoor moet ongetwijfeld gezocht worden in de Dynamiek van het team en niet in de kwaliteit van de spelers.
Goede samenwerking vraagt om een prettige en constructieve sfeer. Een gevoel van veiligheid en voldoende oog voor elkaar hebben, helpt om onderlinge problemen samen op te lossen. Deze werkvorm brengt je jouw en je teamleden met elkaar in gesprek over de ervaren veilgheid in het team. Door dit gesprek zal de ervaren veiligheid direct toenemen. Dit is de paradox van de veiligheid in teams: Je hebt veiligheid nodig om je uit te spreken. Maar veiligheid ontstaat pas als je je gaat uitspreken. Een goede structuur biedt uitkomst in deze impasse. Structuur zorgt voor veiligheid, mits goed ingezet.
WERKVORM: DE VEILIGHEIDSCHECK
Doel
Verbeteren van de veiligheid in het team op een veilige manier.
Wanneer inzetten
Als je in de onderstroom geruchten opvangt over onveiligheid en je dit thema bespreekbaar wilt maken. Gebruik deze werkvorm niet wanneer de onveiligheid al ‘geëscaleerd’ is.
Instructie
Stap 1: Uitleg aan de deelnemers ter introductie van de werkvorm: ‘We gaan een veiligheidscheck doen. Je gaat straks een cijfer geven aan hoe je de veiligheid in dit team ervaart. Daarvoor krijg je een leeg vel papier. Als je straks je score geeft, hoef je niet te zeggen welke score van jou is. De uitkomsten zijn dus anoniem.’
Stap 2: Geef iedereen een blanco papier en laat de waarderingstabel zien.
Stap 3: Vraag teamleden te denken aan een moment in hun leven dat ze zich onveilig, oncomfortabel, onprettig voelden. Neem hiervoor een minuut de tijd.
Stap 4: Vraag teamleden nu om naar een situatie in hun leven te gaan waarin ze zich veilig, prettig en gelukkig voelden. Neem ook hiervoor één minuut de tijd.
Stap 5: Vraag teamleden nu hoe ze zich op dit moment voelen in dit team. Laat iedereen zijn gevoel een cijfer geven (zie tabel) en in de tabel aankruisen. Deelnemers vouwen hun blaadje dubbel en geven het aan de begeleider van de oefening.
|
Cijfer |
Betekenis |
Uitleg |
Telling |
|
4 |
Zeer veilig |
Alles is bespreekbaar, kom maar op! |
|
|
3 |
Veilig |
Veel is bespreekbaar, maar niet alles. |
|
|
2 |
Neutraal |
Laten we een gesprek hebben, ik doe wel mee. |
|
|
1 |
Onveilig |
Veel van mijn ideeën durf ik niet goed bespreekbaar te maken. |
|
|
0 |
Zeer onveilig |
Ik trek me terug want ik voel me niet veilig genoeg om me uit te spreken. |
Tabel Teamveiligheid
Stap 6: Vervolgens vult de begeleider de resultaten in op een flip-overvel met daarop de tabel (zet kruisjes).
Stap 7: Vraag het team om de uitkomsten te duiden.
Gebruik daarbij de volgende vragen:
- Wat valt op in de uitkomst?
- Herken je de uitkomst?
- Geef eens een voorbeeld dat voor jou de uitkomst illustreert?
- Wat heb je nodig om je veiliger te voelen in dit team?
- Wat hebben we met elkaar te doen?
- Welke afspraken maken we daarover met elkaar?
Effectief Samenwerken
SAMENWERKEN: ALLEEN GA JE SNELLER; SAMEN KOM JE VERDER
Er zijn legio teams die zichzelf een team noemen, maar niet echt samenwerken. Teamdelen doen alles alleen, regeren hun eigen eiland. Of ze zoeken elkaar wel op maar stemmen dan onvoldoende af. Vaak is dit niet perse onwil, maar wordt de tijd niet genomen om de samenwerking te verbeteren. Of er zijn zgn. perverse prikkels (grote tijdsdruk; individuele beloning; enz.) die samenwerken in een team tegenwerken. In deze issue, de laatste alweer binnen de dimensie Dynamiek, zoomen we in op de onderlinge afstemming van werkzaamheden in de samenwerking. En hoe je dat samen kunt verbeteren.
SAMENWERKEN HEEFT, NET ZOALS JE RELATIE THUIS, AANDACHT NODIG
Het periodiek evalueren van samenwerken is een zwaar ondergewaardeerde methode in teams. Uit onze eigen onderzoeken met TeamQ, komt naar voren dat het overgrote deel van de teams in BV Nederland weinig of geen tijd neemt om te evalueren. Bij evaluatie gaat het om het nemen van tijd voor vragen als: Hoe verloopt onze samenwerking? Waar zijn we trots op? Waar moeten we bijsturen? Wat loopt lekker, wat kan beter?
WERKVORM: SAMENWERKING EVALUEREN (EN VERBETEREN!)
Doel
Afstemming en samenwerking verbeteren door regelmatig samen te evalueren.
Wanneer inzetten
Deze werkvorm zou standaard onderdeel moeten zijn van de vergaderingen van het team. Als dat niet zo is, dan is het verstandig de werkvorm minstens twee keer per jaar te gebruiken.
Instructie
Plan in een vergadering periodiek (wekelijks, elke maand, één keer per kwartaal) twintig minuten in om te evalueren. Baken het onderwerp dat je wilt evalueren af om de evaluatie scherp te houden. (Mogelijke onderwerpen: de afgelopen vergadering, onze onderlinge samenwerking, onze samenwerking tijdens dat en dat project, enz.).
Stap 1: Ieder teamlid vertelt hoe hij de samenwerking ervaren heeft. De rest luistert en stelt alleen vragen om de verteller beter te begrijpen.
Stap 2: Als iedereen zijn ervaringen heeft gedeeld, bepaal je samen wat er nodig is om in de toekomst beter samen te werken. Formuleer hierbij 1 of 2 concrete acties die je als team vanaf morgen meer of juist anders gaat doen.
Stap 3: Neem de laatste 5 minuten de tijd om de evaluatie van zojuist te evalueren. Hoe was het om zo met elkaar stil te staan bij de samenwerking? Wat werkte hierin en wat ga je bij de volgende evaluatie anders doen?
Als het je lukt om hier discipline voor op te brengen, zal je zien dat je samen leert om continu te verbeteren. Evalueren kost in eerste in eerste instantie tijd, maar die verdiend zichzelf later dubbel en dwars terug!
Communicatie in je team verbeteren
JE KUNT NIET NIET COMMUNICEREN. HUH?!?
Ja zeker, je leest het goed. Je kunt niet “niet communiceren”. Dat is wat Paul Watzlawick, een van ’s werelds meest vooraanstaande communicatiewetenschappers, ons leerde op de universiteit. “Het is onmogelijk om niet te communiceren.” Alles wat je doet, ook ‘niets’ doen, heeft invloed.
Ieder gedrag is een vorm van communicatie. Omdat er niet zoiets bestaat als anti-gedrag, is het onmogelijk om niet te communiceren. Hij leerde ons overigens ook dat iedere communicatie zowel iets op de inhoud overbrengt, als op betrekkingsniveau (zeg maar wat je erbij voelt of tussen de regels hoort, ‘de ondertoon’) en bijvoorbeeld dat storingen in de communicatie altijd voorrang hebben op de inhoud, maar dat gaat voor deze cursus wat ver.
Voor nu handig om te onthouden, is dat alle gedrag communicatie is, en dat het bij communicatie belangrijk is om er samen geregeld over te praten.
DE 4 NIVEAUS VAN COMMUNICATIE
Even wat theorie achter communicatie. Communicatie kent verschillende lagen. Het uitwisselen van emoties zit bijvoorbeeld op een ‘diepere laag’ dan het bespreken van projectdetails. Als we met elkaar in gesprek zijn, lopen deze lagen door elkaar. Communicatie wint aan effectiviteit als je storingen op diepere lagen oplost.
Er zijn vier niveaus van communicatie:
- Inhoud
De inhoud van het gesprek is het onderwerp waar het overgaat. - Procedure
De procedure van het gesprek zijn de regels en afspraken: veiligheidsmaatregelen die je met elkaar overeenkomt. - Interactie
De interactie van het gesprek beschrijft hoe de gesprekspartners met elkaar omgaan. Dit zijn de ongeschreven gedragsregels. - Emotie
De emoties van de gesprekspartners geven kleur aan het gesprek.
Download hier deze werkvorm als PDF en lees meer over de achtergrond van dit model en de toepassing in je eigen team.
WERKVORM: 4 NIVEAUS VAN COMMUNICATIE
Inleiding
In veel team-overleggen wordt vooral gecommuniceerd over de inhoud. Logisch, er moet tenslotte veel besloten en besproken worden. Maar naast de inhoud zijn er nog drie communicatieniveaus: de procedure, de interactie en de emotie. Voor een effectief teamoverleg is het van belang dat je de verschillende niveaus herkent en dat je als team in staat bent op elk van deze vier niveaus te communiceren. In deze handout lees je meer over de 4 niveaus van communicatie.
Doel
Communicatie effectiever maken door te leren communiceren op de 4 niveaus.
Wanneer inzetten
Gebruik deze werkvorm als de communicatie vastloopt. Als discussies alleen maar over de inhoud gaan en niet leiden tot effectieve besluitvorming. Deze werkvorm is ook nuttig als er onuitgesproken irritaties zijn.
Instructie
Stap 1: Deel een paar dagen voor de teambijeenkomst de Checklist ‘4 niveaus van communicatie’ uit. Vraag iedereen de checklist te bestuderen.
Stap 2: Wijs 1 of 2 observatoren aan die bijhouden op welke lagen de vergadering zich afspeelt.
Stap 3: Houd met elkaar een ‘gewone’ teamvergadering. Wees duidelijk dat het doel van deze vergadering tweeledig is. Enerzijds is er de reguliere vergadering, anderzijds is er het doel om met elkaar te leren.
Stap 4: De observatoren onttrekken zich aan het inhoudelijke gesprek. Zij turven het aantal communicatie-uitingen per niveau.
Instructie voor de observatoren: Als iemand iets zegt over de inhoud van een project, dan turf je I bij Inhoud. Als iemand voorstelt om de vergadering te stoppen voor een koffiepauze, turf je Procedure. Als iemand zegt dat er te veel door elkaar heen gepraat wordt, turf je Interactie en als iemand vertelt dat hij boos is, turf je Emotie.
Stap 5: Halverwege de vergadering neem je 15 minuten de tijd om de tussenstand te bespreken. De observatoren delen de scores per niveau.
Stap 6: Bepaal aan welke niveaus je als team meer ‘spreektijd’ wilt besteden. Als er bijvoorbeeld onuitgesproken irritaties in de groep leven (emotieniveau), beslis dan samen dat je meer aandacht aan het emotieniveau wilt besteden.
Stap 7: Vervolg de teamvergadering en pas jullie goede voornemens toe. De observatoren gaan door met turven.
Stap 8: Evalueer nu na elk agendapunt of het lukt de goede voornemens in praktijk te brengen en stel je voornemens eventueel bij.
Stap 9: Bepaal samen aan het eind van de vergadering hoe je als team de goede voornemens in de dagelijkse communicatie gaat vasthouden.
Besluitvorming in je team verbeteren
Dat hadden we toch besloten!?! Tsja, ik vond het toch niet zo’n goed idee…
Dit soort reacties krijg je bij besluitvorming nog wel eens als je dacht iets besloten te hebben en mensen er toch op terug komen. Of dat ze ja zeggen, maar nee doen. ‘Mensen komen in dit team hun afspraken niet na’, is helaas nog steeds een veel gehoorde irritatie in teams.
BESLUITVORMING IN TEAMS: IF YOU WANT TO GO FASE, GO SLOW!
Besluitvorming is gebaat bij een zekere vertraging. We zijn geneigd om besluiten snel te nemen en hierin vooral te zoeken naar overeenstemming. ‘Zijn we het eens? Mooi!’ Bij Google denken ze daar anders over. Daar zeggen ze: ‘Als we niet behoorlijk gediscussieerd hebben en alle “voors en tegens” goed hebben onderzocht, nemen we geen besluit.’
We hebben bij het thema besluitvorming voor jullie uit ons boek Tools voor Teams een werkvorm geselecteerd, waarmee je opzoek gaat naar ‘het andere geluid’ in het team. Je gaat actief zoeken naar de meningen va de mensen die ‘tegen’ zijn. Dit vertraagd je besluitvorming (en kan zelf frustrerend voelen). Als deze meningen er zijn en ze worden, in het besluitvormingsproces onvoldoende gehoord, dan gaan ze de besluiten die gemaakt worden saboteren. Daarbij zit er vaak veel wijsheid in dat ’andere geluid’, waarmee een besluit juist veel beter kan worden.
Als je besluitvorming in je team echt wilt verbeteren, dan kan je gaan experimenteren van Consent Besluitvorming. In het artikel Een handleiding voor zelforganiserende teams leg ik de stappen aan je uit.
WERKVORM: OEFENEN MET VERTRAGEN
Doel
Het verbeteren van de kwaliteit van de besluitvorming door actief op zoek te gaan naar afwijkende meningen.
Wanneer inzetten
Wanneer steeds dezelfde mensen hun stempel drukken op de besluitvorming en mensen met een andere mening niet aan bod komen of hun mening zelfs niet durven geven.
Instructie
Oefen met het zoeken naar afwijkende meningen door in vergaderingen vragen te stellen als:
- Zijn er nog hele andere meningen?
- Zijn er nog invalshoeken die nog niet genoemd zijn?
- Wie is het hier niet mee eens?
Dit zal de vergadering in eerste instantie (enorm) vertragen. Het maakt het zoeken naar consensus een stuk complexer. Hoe meer verschillende meningen, hoe lastiger het later allemaal bij elkaar te brengen is. Tegelijkertijd zijn die afwijkende meningen wel degelijk aanwezig in de hoofden van mensen. Als deze tijdens het besluitvormingsproces niet naar boven komen, steken ze later onherroepelijk de kop op. En dan meestal eerder in de wandelgangen dan aan de vergadertafel. Uiteindelijk gaan ze de uitvoering van de besluiten frustreren. Alle invalshoeken naar boven halen en ze serieus onderzoeken komt het besluit uiteindelijk ten goede.
Leiderschap afstemmen op de ontwikkelfase van je team
Inzicht in de fases van teamontwikkeling, helpen je begrijpen waarom mensen bepaald gedrag vertonen en vertellen je welk gedrag je vervolgens zelf moet vertonen om de ontwikkeling van het team te stimuleren. Het gedrag van teamleden, en daarmee het patroon van het team als geheel, is namelijk heel voorspelbaar. Teams doorlopen vier fases. Het is van belang om te weten in welke fase het team zit, want elke fase heeft zo zijn eigen patronen en vraagt een ander type leiderschap en begeleiding. Door te weten in welke fase je team zich bevindt, krijg je informatie over welk type begeleiding het nodig heeft.
Teams in de Startfase
In de Startfase van het team vliegen veel vragen over tafel: ‘Waarom zijn we hier?’ ‘Wat moeten we opleveren?’ ‘Wanneer moet het klaar zijn?’ De gedachte is dat er iemand is (de leider) die alle antwoorden heeft. Het team stelt zich afhankelijk op van deze leider. Verschillen binnen het team worden genegeerd en conflicten zijn strikt gericht op de taak. Het team is vooral bezig iedereen aan boord te houden. In de Startfase hebben teamleden behoefte aan structuur, duidelijkheid en veiligheid.
Teams in de Strijdfase
Daarna komt de Strijdfase. De gemoederen lopen al snel hoog op. Er ontstaan conflicten over de verschillen in inzet en betrokkenheid en over verschillen in het algemeen. Teamleden ergeren zich aan elkaar en de leider wordt verweten dat hij het team onvoldoende steunt bij het hogere management. In deze fase worden de normen en waarden van het team gevormd. De centrale vraag hier is: hoe gaan wij met elkaar om? In deze fase draait het om formele, maar vooral ook om informele macht. In de Strijdfase hebben teamleden behoefte aan ruimte om verantwoordelijkheid te nemen, maar ook aan duidelijke grenzen op het gebied van omgangsvormen.
Teams in de Samenfase
En dan eindelijk bereikt het team de effectieve Samenfase. Het moment waarop het team in staat is de conflicten op te lossen en waarin het inziet dat de verschillen in het team juist bijdragen aan het beter presteren. Het vertrouwen neemt toe, er kan kritiek worden gegeven, maar er is ook ruimte voor complimenten. Het team is proactief en creatief. Teams die net in deze fase zitten hebben de neiging om veel naar binnen te kijken, de buitenwereld wordt gezien als bedreiging van de fijne samensfeer. Als het team de tijd heeft langer in deze fase te blijven, zal de energie steeds meer naar buiten gericht zijn. Door snelwisselende teamsamenstelling en onrust in organisaties is het veel teams niet meer gegeven deze productieve fase te bereiken. In de Samenfase hebben teamleden behoefte aan tijd en ruimte om successen te vieren en innovatief te zijn.
Teams in de Slotfase
Ook voor teams geldt dat aan alles een eind komt: de leidinggevende kondigt aan dat hij weggaat, het team wordt opgeheven door een reorganisatie, of één of meerdere teamleden vertrekken. Simpelweg kun je stellen dat de Slotfase start zodra er belangrijke veranderingen binnen het team plaatsvinden. In deze fase richt de focus zich meer op de toekomst (nieuwe kansen in de buitenwereld, visionaire plannen maken), of juist op het verleden (nostalgie, terugkijken, ‘vroeger was alles beter’) en minder op de lopende taken en opdrachten. In de Slotfase hebben teamleden behoefte aan ruimte voor afscheid en sturing op de taak.
WERKVORM: IN WELKE FASE ZIT MIJN TEAM? EN HOE SLUIT IK DAARBIJ AAN IN MIJN LEIDERSCHAP?
Fases van teamontwikkeling en effectief leideschapsgedrag
In het schema hieronder, hebben we de 4 fases nog even voor je uit elkaar getrokken. Per fase beschrijven we wat je ziet, wat je vanuit je leiderschap moet doen (en wat je vooral niet moet doen!).
Download dit overzicht als PDF
| Fase* | Kenmerken | Gedrag Teamleider | Valkuilen Teamleider |
| Startfase |
|
|
|
|
Strijdfase
|
|
|
|
| Samenfase |
|
|
|
| Slotfase |
|
|
|
Tabel: Wat je als procesbegeleider te doen hebt in de verschillende fases
* T = Teamleider; L = teamlid
Omgeving
Interne en externe organisatie: Krachtenveld van het team
HOE MANAGE JIJ DE INVLOEDEN OM JE HEEN?
Zodra een team een duidelijk doel heeft, is een goede analyse van het krachtenveld belangrijk. De omgeving is grofweg op te delen in een intern krachtenveld en een extern krachtenveld. Het interne krachtenveld bestaat uit de directie, andere afdelingen, andere teams, interne klanten, de medezeggenschap en managementlagen. Het externe krachtenveld bestaat uit externe klanten, leveranciers, concurrenten en ook de overheid, politiek en regelgeving vallen hieronder.
Het krachtenveld bestaat dus uit zeer veel stakeholders. Stakeholders zijn alle personen en partijen die een belang hebben bij de uitkomsten van het team. Dat kan gaan om gelijke belangen, tegengestelde belangen of om een uitgesteld belang. Sommige teams zijn te veel naar binnen gericht en verliezen hun belangrijkste stakeholder – de klant – uit het oog.
WENDBARE TEAMS
Een succesvol team weet effectief om te gaan met alles wat vanuit de omgeving inwerkt op het team. Wendbare teams anticiperen op ontwikkelingen en bewegen snel mee zodra de omgeving verandert. Zij gebruiken de omgeving als window of opportunity om te komen op die plek waar ze willen zijn. Een kritische klant zien zij niet als lastig, maar zij brengen deze bijvoorbeeld expres in contact met de directie, bijvoorbeeld om een nieuwe budgetaanvraag die zij net wilden indienen te onderbouwen. Of ze betrekken deze klant bij het verbeteren van hun product of dienst. De klant voelt zich gehoord, de directie ziet waar de schoen wringt voor dit team en het team vergroot de kans op budget vanuit de budgetaanvraag of verbetert in samenspraak met de klant hun dienst. Zo gebruiken wendbare teams een omgeving die anderen als nadelig zouden zien in hun voordeel.
DE INTERNE EN EXTERNE ORGANISATIE
Binnen de organisatie hebben teams te maken met andere afdelingen, verschillende projectteams, de directie en ga zo maar door. Buiten de organisatie hebben teams te maken met bijvoorbeeld leveranciers en de overheid. Je bent vaak afhankelijk van deze stakeholders voor informatie, resources, begrip en ondersteuning. Om je taak uit te voeren moet je wachten tot iemand anders in de keten iets op- of aanlevert. Om efficiënt te kunnen werken, is het belangrijk dat de samenwerking met de Omgeving op orde is.
WERKVORM: VERGROOT JULLIE INVLOED IN HET KRACHTENVELD
Doel
Inzichtelijk krijgen welke krachten er invloed uitoefenen op het team.
Wanneer inzetten
Als je het gevoel hebt dat veel energie van het team verloren gaat aan de omgeving. En als je het gevoel hebt dat de beïnvloeding van die omgeving wel veel tijd kost, maar weinig oplevert.
Instructie
Stap 1: Vraag alle teamleden voor zichzelf een schets te maken van het krachtenveld waarin het team zit.
Figuur 1. Voorbeeld individueel krachtenveld
Stap 2: Leg een aantal flip-overvellen op een lege tafel. De teamleden plaatsen op de vellen een object (kopje, pion, etc.) dat staat voor het team. Vervolgens worden met pionnen, fiches of kopjes alle krachten neergezet. De afstand tot het team representeert hoe dichtbij of veraf een kracht wordt ervaren. Schrijf bij elke fi guur voor welke kracht hij staat. Als alle krachten een plek hebben gekregen, teken dan met viltstiften de relaties in. Je kunt daarbij de volgende betekenissen aanhouden:
- dikte van de lijn = sterkte van de kracht
- pijlen aan de uiteinden = wie beïnvloedt wie
- lijn met bliksemschicht = conflictrelatie
- stippellijn = groepjes krachten die met elkaar samenwerken of invloed op elkaar uitoefenen
Figuur 2. Voorbeeld gezamenlijke analyse krachtenveld
Als het team groter is dan 6 personen kun je de krachtenvelden ook in subgroepen laten maken. Doe dat wel in één ruimte, zodat de verschillende groepen daarna elkaars resultaten kunnen zien en je er in de nabespreking naar kunt kijken.
Stap 3: Bespreek het resultaat aan de hand van de volgende vragen:
- Wat valt op als je naar het resultaat kijkt?
- Welke krachten zijn het sterkste?
- Wat is het effect van de krachten op jullie team?
- Welke krachten werken met elkaar samen?
- Op welke krachten moet je als eerste je energie richten om de teamdoelen te realiseren?
- Welke acties kun je ondernemen om met de krachten te dealen?
Materiaal
Een zak pionnetjes, fiches, of een flinke hoeveelheid koffiekopjes of glazen.
Tip
Je kunt deze analyse ook op een groot brown paper aan de muur maken, als een soort mindmap. Hierin zet je het naamteam in het midden, en schrijf je samen alle stakeholders in je krachtenveld om je team heen. Verbind de stakeholders met je team met groene (goed contact), zwarte (prima contact voor nu) of rode lijnen (verstoord contact). Bespreek vervolgens samen wat maakt dat de groene lijnen groen zijn en wat er bij de rode lijnen moet gebeuren om ze groen te maken. Ik doet deze werkvorm geregeld met teams met steeds een verrassend resultaat. Je krijgt je krachtenveld in beeld, en het geeft focus voor het verbeteren van je interactie met belangrijke spelers om je heen.
Klanten
HOE TEVREDEN ZIJN KLANTEN OVER DE PRESTATIES VAN JOUW TEAM?
Een team bestaat om een product of dienst te leveren aan interne of externe klanten. Dit zijn bijvoorbeeld cliënten, bewoners, het management of andere afdelingen. Klanten goed van dienst zijn vraagt om afstemming en het kennen van hun wensen en behoeftes.
De laatste jaren is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar waarin klanten steeds veeleisender worden. Een belangrijke verklaring hiervoor is het feit dat informatie zeer gemakkelijk toegankelijk is via internet. Dit maakt het voor klanten mogelijk om aanbieders te vergelijken op prijs én kwaliteit (reviews!).
Teams zullen dus niet alleen goede producten en diensten moeten leveren, maar ook aan hun zichtbaarheid op internet moeten werken om hun klanten duidelijk te maken wat ze precies bieden tegen welke prijs.
VERANDERENDE ROL NAAR DE KLANT
Als teamontwikkelaar was ik eens bij een team van een stafafdeling dat het samen goed voor elkaar had. Ze hadden het gezellig, werkte efficiënt en hun dienstverlening was van hoge kwaliteit.
Toch lukte het hen niet, om hun klanten tevreden te maken. Vanuit het management hadden ze de opdracht gekregen om hun dienstverlening vanuit hun expertise naar een hoger plan te brengen. Meer strategisch en vanuit een kernvisie adviseren en implementeren. Hun klanten zaten hier echter helemaal niet op te wachten; die wilde gewoon een quick fix voor hun probleem.
Als teamlid veranderde hun rol van uitvoerder naar adviseur/regiehouder. Zij moesten hun klanten veel meer leren meenemen, verleiden en ook begrenzen in hun dienstverlening. Een combinatie van vaardigheidstraining en intervisie (leren van elkaar) zorgde er uiteindelijk voor dat zij weer tevreden klanten kregen.
Saillant detail is dat hun klanten na een jaar veel tevredener waren dan voor de verandering 🙂
VRAGEN EN PROBLEMEN DIE JE IN DIT LAATSTE THEMA “KLANTEN” KUNT TEGENKOMEN
- Wie is onze klant eigenlijk?
- We zijn niet genoeg betrokken bij onze klant.
- Hoe verdeel ik mijn tijd tussen de klant en interne kwesties?
- Hoe betrekken wij onze klant meer bij ons ontwikkelproces?
- De klant is zo veeleisend dat ik niet aan mijn werk toekom.
- Mijn mensen werken voor een 10, maar de klant vraagt een 8.
WERKVORM: DOOR DE OGEN VAN DE ANDER<br />
Doel
Het zelfbewustzijn van het team vergroten.
Wanneer inzetten
Je zet deze werkvorm in als je meer rendement uit en voor je klanten wilt halen.
Instructie
Kies 4 voor jullie een aantal belangrijke klanten die je al bedient.
Deel het team op in 4 subgroepen. Elke subgroep kiest een klant waarvan zij een goed beeld hebben. De subgroep verplaatst zich in de klant en kijkt vanuit dat perspectief, met een open, kritische blik, naar het eigen team.
Wat vindt deze klant van ons?
- Wat doen we goed volgens hen?
- Waar zijn ze kritisch op?
- Wat zijn de verhalen die ze over ons vertellen bij het koffiezetapparaat?
- Wat hebben zij van ons nodig om beter met ons te kunnen werken?
Vorm op basis van deze vragen een aantal hypotheses over jullie team. Bijvoorbeeld: ‘We zijn niet flexibel genoeg’; ‘Onze klanten vinden ons niet klantgericht genoeg’.
Check deze hypotheses (als dat mogelijk is) dan bij de betreffende externe partijen.
Formuleer vervolgens samen acties om de negatieve beelden om te zetten positieve.
TeamQ TeamBelevingsonderzoek
Wil je weten hoe jouw team ervoor staat op de 4 dimensies van effectieve teams? Ga dan direct aan de slag. Vul hier je naam en e-mailadres in en wij sturen je een link waarmee je ons TeamBelevingsonderzoek voor jezelf kan invullen.
Check
it out!
Auteur: Thijs Rijnbergen, MSc
Over de auteur
Thijs Rijnbergen is opgeleid als Organisatiepsycholoog. Hij is gespecialiseerd in het ontwikkelen van teams en organisaties. Hij begeleidt teams en leiders in het vinden van hun weg naar autonomie en eigenaarschap.
Thijs is samen met Jaco van der Schoor auteur van Tools voor Teams.
Hij combineert verschillende opleidingen waaronder Transactionele Analyse, Deep Democracy (Level 4), Systemisch werken, Holacracy Practitioner en Sociocratie 3.0 om aan te sluiten bij de structuur, cultuur en dynamiek van de organisaties die hij begeleidt.
